Организация работы отдела внутрикорпоративных коммуникаций

Корпоративный PR. Понятие и каналы внутрифирменных коммуникаций. Направления деятельности

Направления деятельности

В предыдущих темах были рассмотрены направления, технологии и инструменты работы с различными целевыми и ключевыми группами общественности. Но для PR-специалиста очень важно выстроить не только внешние коммуникации, но и внутренние. Сотрудники организации — это ключевая аудитория, от которой зависит успешное функционирование организации.

У разных авторов проявляются разные подходы к пониманию сути корпоративных коммуникаций. Так, исследователь М. В. Гундарин определяет задачу внутрикорпоративных коммуникаций как «работу с коллективом, направленную на повышение его сплоченности, что, в свою очередь, прямо влияет на достижение организацией тактических и стратегических целей»[1].

А группа авторов Е. Н. Фадеева, А. В. Сафронов, М. А. Красильникова определяют корпоративные коммуникации гораздо шире. По их мнению, «корпоративная коммуникация — функция управления, которая отвечает за контроль и координацию работы, осуществляемая в сфере коммуникаций в различных направлениях, таких как отношения со СМИ, общественно-политические коммуникации и внутренние коммуникации». Эти практики современного PR рассматривают корпоративные СО как координацию всех внешних и внутренних коммуникаций и поэтому отводят им роль в формировании имиджа и репутации организации, в продвижении имиджа первого лица компании и т. д. Нами рассмотрены эти направления деятельности в первой теме как главные в работе центра внешних коммуникаций.

Что же мы можем отнести к внутренним коммуникациям?

Административное направление. Самым главным в работе с внутренней аудиторией является система информирования о происходящем в компании. Сотрудники должны узнавать об изменениях и новостях в своей компании не из СМИ, а от своих руководителей. Если руководитель компании, топ-менеджеры, руководители подразделений регулярно встречаются с коллективом, готовы к общению «лицом к лицу», к прямой и обратной связи, то в такой организации персонал чувствует свою необходимость. Но бывают и обратные ситуации, когда руководители боятся критики и не хотят вводить людей в курс дела, считая, что самим им виднее. И это сказывается на моральной обстановке в коллективе: люди закрываются и не хотят отвечать на вопросы, даже когда их о чем-то спрашивают, считая, что это бесполезно. Такое сокрытие информации называют организационным молчанием и связывают его с понятием «коммуникационного климата (среды)», который может быть открытым или закрытым[2].

Задача отдела внутрикорпоративных коммуникаций — создать в своей организации открытый коммуникационный климат. Его характеризуют:

  • • прямая и обратная связь;
  • • открытые контакты между руководителями и подчиненными;
  • • приоритет внутренних коммуникаций над внешними;
  • • развитая сеть внутрикорпоративных каналов.

Внутрикорпоративные каналы коммуникации. Для функционирования открытого коммуникационного климата важно создать систему внутренних каналов распространения и обмена информацией. Это могут быть:

  • • сайт организации;
  • • группы в социальных сетях и мессенджерах;
  • • электронные письма;
  • • видеоконференции;
  • • внутрикорпоративная газета или журнал;
  • • доска объявлений;
  • • видеоматериалы и система закрытого ТВ;
  • • собственное радио;
  • • ящики для сбора предложений.

Арсенал этот каждая организация использует по своему усмотрению. Главное — создать открытую коммуникационную среду организации.

Если же руководители организации создают закрытую среду, не используя вышеперечисленные каналы, то информация начинает распространяться по неформальным каналам, в частности, порождает слухи, опровергнуть которые бывает чрезвычайно сложно, а порой и невозможно, ведь слухи относятся к самому устойчивому типу кризисов.

Создание основополагающих документов. К задачам внутрикорпоративной службы относится также создание Миссии организации — документа, в котором сформулированы ценности организации и на их основе сформулирована главная цель деятельности.

Видение — это желаемое положение организации, которого можно достичь только общими усилиями коллектива.

Стратегии — способы, с помощью которых организация достигнет своей цели. Стратегий может быть несколько: финансовая, организационная, коммуникационная.

Задачи — это краткосрочные направления деятельности, которые помогают реализовать стратегию и достичь сформулированного видения.

Отдел внутрикорпоративных коммуникаций как раз и осуществляет коммуникационную стратегию.

Создание и поддержание фирменного стиля. К фирменному стилю относят логотип, фирменные цвет, шрифты, особенности дизайна, корпоративного героя, одежду персонала, гимн и знамя компании и т. д.

Фирменный стиль не только позволяет внешним аудиториям узнавать организацию с первого взгляда, но и собственному персоналу чувствовать свою сопричастность общему делу, гордиться принадлежностью к известной компании. Важность этого направления деятельности прослеживается, например, в структуре Департамента корпоративных коммуникаций (ЦОС) ОАО «РЖД», где действует Отдел фирменного стиля. Для организации, под началом которой находится самое протяженное в мире количество железных дорог, создать у представителей огромного коллектива, работающих в разных уголках нашей страны, чувство единства и сопричастности общему делу, крайне важно.

Мотивация персонала. Это сфера ответственности не только руководства компании, но и отдела внутрикорпоративных коммуникаций.

Исследователь Л. В. Минаева выделяет:

«1. Материальные (экономические) — использующие материальные стимулы. В этом случае мотивация имеет непосредственное денежное выражение (денежный эквивалент) в заработной плате, премиях, денежном вознаграждении, материальной помощи, ссудах, прибыли.

2. Нематериальные — использующие внеэкономические стимулы. Здесь мотивация не имеет непосредственного денежного выражения или такое вознаграждение носит подчиненный характер (как, например, в случае карьерной мотивации)»[3].

Считается, что предоставление компанией различных льгот своим сотрудникам снижает текучесть кадров и соответственно приводит к экономии средств. Сегодня примеров такой деятельности очень много и в зарубежной, и в российской практике. Это корпоративные скидки для занятий фитнесом, поощрение лучших сотрудников бесплатными путевками на отдых, доплата за наставничество молодых специалистов и т. д. Есть очень интересные подходы. «Так, компания из Далласа «Техас Инструменте» заказывает корпоративные обеды, занимается организацией учебы детей, свадебных путешествий, покупки дома, аренды машины и даже встреч-проводов родственников в аэропорту. Сотруднику помогут заправить машину в течение дня, купить для его семьи продукты, проконтролировать, получил ли он ответ от своего адвоката, и т. д. Вечером работник подает заявку в социальный отдел, и уже с утра его заявку начинают исполнять». Все это делается для того, чтобы специалист, не отвлекаясь от своей деятельности на решение бытовых проблем, мог трудиться в компании по 10—12 часов в сутки.

Мероприятия для сотрудников. К таким мероприятиям следует отнести корпоративные вечеринки, Дни фирмы, совместные поездки, спортивные праздники и т. д. Организация таких событий позволяет сбросить усталость от рутинной ежедневной работы, посмотреть на сотрудников с другой стороны, сдружиться.

Для специалистов по связям с общественностью внутрикорпоративной службы главное при организации событий — ставить конкретную цель, понимать назначение того или иного мероприятия, заложить сообщение, которое они хотят донести до своей внутренней аудитории.

Многие организации используют корпоративные мероприятия одновременно для отдыха и обучения персонала. Распространенными сегодня являются всевозможные тренинги по командообразованию, так называемые тим-билдинги (teambuilding). «Подсчитано, что, скажем, выезд в Подмосковье (с элементами тренинга по командообразованию) для компании со штатом 400 человек обходится от 20 тысяч до 100 тысяч долларов. Это эквивалентно прибавке к месячному жалованию 20 долларов. Но, как считают эксперты, такое мизерное повышение зарплаты многие сотрудники сочли бы издевательством, а вот после корпоративных пикников руководители служб персонала отмечают стабильный рост производительности труда» к

Таким образом, деятельность современной компании не может быть успешной, если внутрикорпоративные связи не выстроены, если в ней царит атмосфера закрытости, недоверия, если слухи преобладают над официальной информацией. Даже в условиях кризиса информирование надо начинать с внутренней общественности, тогда можно добиться контроля над информацией. Отделы по внутрикорпоративным коммуникациям сегодня — неотъемлемая часть культуры организации, достижения ею успехов.

Контрольные вопросы и задания

  • 1. Дайте определение внутрикорпоративных СО.
  • 2. Что такое организационное молчание?
  • 3. Перечислите условия открытого коммуникационного климата компании.

Тема 6

  • [1] Гундарин М. В. Книга руководителя отдела PR: практические рекомендации. СПб. : Питер, 2009. С. 142. 2 Фадеева Е. Н., Сафронов А. В., Красильникова М. А. Связи с общественностью. С. 83.
  • [2] Фадеева Е. Н., Сафронов А. В., Красильникова М. А. Связи с общественностью. С. 112—113.
  • [3] Минаева Л. В. Внутрикорпоративные связи с общественностью. Теория и практика : учеб, пособие для студентов вузов. М. : Аспект Пресс, 2010. С. 28. 2 Гундарин М. В. Книга руководителя отдела PR: практические рекомендации. С. 142.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >