Политика привлечения и удержания творческих людей в организации

Что еще дает организациям эффективное управление талантами и творческими людьми? Наиболее важные функции управления ими следующие:

• создание высокопроизводительной, конкурентоспособной рабочей силы;

  • • привлечение людей с высоким потенциалом и удержание их путем надлежащего обучения и отдыха;
  • • повышение продуктивности организации;
  • • надлежащее управление временем и сроками выполнения задач;
  • • сохранение талантливых и высокоэффективных сотрудников;
  • • обеспечение роста и инноваций в организации;
  • • развитие навыков и компетенций у сотрудников.

Необходимый резерв квалифицированных и талантливых сотрудников может упростить процесс достижения цели организации и помочь сосредоточиться на вопросах, которые действительно имеют значение для интересов организации. Поэтому общая цель управления талантами состоит в том, чтобы поддерживать квалифицированную и эффективную рабочую силу для организации.

Управление творческими людьми имеет две ключевые стратегии. Суть первой заключается в выражении: «Найти наилучшее применение природным дарованиям каждого сотрудника». Приверженцы такого подхода считают, что каждый человек (сотрудник или кандидат) в чем-то талантлив (имеет выдающиеся способности). Задача менеджера — выявить эти таланты и сделать так, чтобы сотрудник смог проявить их на благо компании. Менеджеры, реализующие эту стратегию, идут двумя путями: а) выявляют талант и (или) способности кандидата на входе в компанию, т. е., по сути, даже не привязываются к конкретной позиции, проводя собеседование, подбирая позицию под творческие возможности человека; б) определяют, в чем именно уже работающие сотрудники проявляют креативность, и перемещают их на лучшую для них должность. При выборе данной стратегии управления творческими специалистами организация должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций.

Суть второй стратегии управления человеческими ресурсами организации заключается в подборе талантливых специалистов и в выражении: «Талантбольшой потенциал профессионального роста». В этом случае чаще всего под талантом сотрудника подразумевают не его природные дарования, которые порой не видны или не нужны на текущем рабочем месте, а большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у менеджеров появляется понятие «ключевого» персонала, которому организация уделяет максимальное внимание, и «остального» персонала. Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом, но не всегда является эффективной. Существуют и другие подходы к управлению талантами организации, представленные в табл. 10.4.

Подходы к управлению талантами организации[1]

Таблица 10.4

Концепция

Суть подхода

Стратегия «Фокусна таланты»

Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на талантах. Ключевыми критериями отбора талантов являются потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результативность. Потенциал позволяют измерить корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими целями фирмы и задают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника. Оценка результативности происходит по ключевым показателям эффективности (KPI) или иным существующим в компании критериям

Развитие талантов приоритетно и происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень

Из отобранных талантливых сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, которой компания приоритетно обеспечивает развитие, происходящее в обстановке гласности и открытости. Его цель — не подготовить человека для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типовым маршрутом карьерного роста и при необходимости возможно направление их, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе

Немедленное инвестирование в выявленные таланты

Не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников начинает использоваться максимально интенсивно (помимо выполнения непосредственных должностных обязанностей): они в приоритетном порядке занимаются стратегическими проектами; им поручаются наставничество и передача лучшего опыта; они становятся «агентами изменений», на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении всевозможных реформ

Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов

В течение последующих 1—2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, замещая слабых действующих менеджеров. При этом под новый управленческий уровень открыто ведется развитие всех корпоративных талантов. Под конкретные позиции закрыто отбираются и целенаправленно готовятся лучшие. Их отбором, отслеживанием вакансий и планированием замещений занимается кадровая служба

В рамках системы управления талантами и творческими специалистами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые проекты, предоставления новых зон ответственности и т. п. При этом организация, в свою очередь, получает отдачу от наиболее полного использования ярких идей, опыта и возможностей своего персонала. Эффективность системы управления талантами можно оценить по показателям текучести ключевых сотрудников на ключевых позициях. Если текучесть небольшая, можно считать, что привлечение, удерживание и развитие ключевых сотрудников в организации выстроены правильно. Во многих организациях сегодня используется система управления творческими людьми, талантами (talent management system, TMS) — это интегрированный программный продукт, который предоставляет автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутинг, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсаций. TMS предназначены для достижения долгосрочных целей организаций посредством человеческого капитала. Обычно в число функциональных модулей TMS входят:

  • • управление эффективностью персонала;
  • • управление достижением целей;
  • • управление компенсациями;
  • • приобретение талантов/рекрутинг;
  • • управление обучением;
  • • управление карьерным ростом;
  • • планирование успеха.

Однако, как свидетельствует практика управления человеческими ресурсами, комплексный подход по управлению талантами интересен в первую очередь крупным холдинговым структурам, в которых есть возможность построить карьерные лестницы и полноценную систему корпоративного обучения. В то же время для мелкого и среднего бизнеса есть интересные решения, в том числе в области автоматизации. Очень популярными становятся облачные сервисы (например, Oracle Taleo, SAP SuccessFactors), позволяющие организациям использовать всю мощь современных решений по управлению талантами без внедрения тяжеловесного комплексного ГГ-решения. Управление талантами является одной из точек соприкосновения в HR-политике российских и зарубежных компаний. Многие российские компании намерены пересматривать стратегию управления кадровым потенциалом, при этом основным изменением будет ориентация на внутреннюю мотивацию специалиста и адекватное поощрение успехов.

Поэтому главная задача менеджера — согласовать разнонаправленные векторы мотивации. В этом, собственно, и состоит искусство управления творческими группами: находить компромисс между спонтанностью творчества и плановостью результата. Определенная трудность заключается в том, что, создавая условия для самореализации талантов, требуется найти индивидуальный подход к каждому. Это значит, что поиск адекватной мотивации становится процессом нервным, изматывающим и далеко не всегда успешным.

Кроме самореализации, для талантливых людей очень важны признание и проявление заботы со стороны окружающих. Поэтому руководитель должен поддерживать их драйв, с энтузиазмом рассматривать новые идеи и предложения. Но если идея недостаточно проработана или просто не подходит, надо говорить об этом прямо, аргументируя свое мнение. Для таланта формальная должность в служебной иерархии значит намного меньше, чем, например, уровень оплаты труда. Его статус определяется принадлежностью к сообществу профессионалов, поэтому необходимо возрастающее использование в том числе и нефинансовых форм вознаграждения для мотивации талантливых и творческих сотрудников. Почетные звания, победы в творческих конкурсах, присуждаемые коллегами премии — вот что дает творцу чувство удовлетворенности в работе.

  • [1] Полевая М. В., Дзаппала С, Камнева Е. В. Управление талантами: трактовка,систематизация, опыт // Управленческие науки. 2018. № 8 (4). С. 104—111.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >