Специфика управления изменениями в системе государственного регулирования: стимулирование интеграции инноваций в сферу государственного управления

Практические аспекты запуска цикла Деминга в государственном управлении: алгоритм управления изменениями в государственной организации

Управление изменениями в традиционном понимании — это структурный переход к переводу индивидов, команд, организаций и любой организованной системы из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью данного процесса является расширение прав и возможностей участников этой системы принять и поддержать изменение в их текущем окружении — экосистеме. Управление изменениями — это один из самых важных факторов успешного внедрения системы качества и развития любой организованной системы. Соответственно, очень важно сначала понимать, какие изменения могут произойти в этой системе по вводу системы менеджмента качества, и что необходимо сделать, чтобы получить ожидаемый результат.

Как уже говорилось выше, система управления изменениями в государственном (муниципальном) управлении в контексте интеграции менеджмента качества должна строиться на основе концепции Эдвардса Деминга. Четырнадцать пунктов преобразований классического менеджмента, сформулированные им, применимы в любых организациях, которые нацелены на устойчивое развитие. Программа Э. Деминга, рассматриваемая через призму современных вызовов модернизации государственного управления, позволяет сформулировать следующие стратегические и ценностные ориентиры дальнейших административных реформ в России.

  • 1. Постоянство целей. Целью государственного аппарата должно стать непрерывное улучшение всех аспектов деятельности. Количественные индикаторы, многочисленные ключевые показатели эффективности (KPI) не могут являться базисной целью органа власти, так как неизбежно становятся объектом для манипуляций. В Великобритании еще на начальном этапе разворота модели New Public Management был принят принцип Шухарта, основная идея которого состоит в следующем: когда экономический показатель становится целью для проведения экономической политики, он неизбежно теряет достоверность. Следовательно, измерение эффективности системы государственного управления на основе таких показателей отнюдь не дает возможность получения верной оценки.
  • 2. Принятие новой философии управления. Данный принцип предполагает отказ от административно-командных методов, которые настроены на вертикальное перемещение работы по бюрократическим колодцам. Современные менеджеристские методы, ориентированные на удовлетворение требований граждан-потребителей, невозможно эффективно применять в идеологических рамках классической механической бюрократии, когда чиновник разрывается между начальством и гражданином.
  • 3. Устранение зависимости от массового контроля. Инспекции и проверки не позволяют добиться лучшего качества, наоборот, дают негативный эффект, постоянно требуя при этом дополнительных ресурсов. Единственным методом контроля качества при подобном подходе становится ужесточение бюрократии. Качество должно быть встроено в процессы, и только тогда можно повысить его уровень, одновременно сокращая затраты.
  • 4. Отказ от практики закупок по самой низкой цене. В публичном секторе существует такой инструмент, как тендер, который призван воспрепятствовать неоправданному завышению цен поставщиков. Однако, по мнению самого Э. Деминга, тендер является «фиговым листком на теле коррупции», так как грань между оправданной и неоправданной ценой весьма размыта, а предложение по наименьшей цене при нивелировании иных характеристик поставляемых продукции и услуг в большинстве случаев будет заведомо проявляться в более низком качестве.
  • 5. Оптимизация каждого процесса. Данный принцип является одним из фундаментальных вызовов для сферы государственного (муниципального) управления, так как требует разворота привычной функциональной деятельности государственных органов на 90° в горизонтальную плоскость и переформатирование всей работы чиновников в потоки или процессы создания ценности для гражда- нина-потребителя. Для этого необходимо определить их крут, причем не только внешних, но и внутренних (интегрировать основной принцип процессного подхода «следующий процесс — мой потребитель»). Без перехода на процессно-ориентированную модель невозможно улучшать процессы, так как они не определены. Одновременно с этим их оптимизация должна происходить в логике цикла Деминга с применением методов статистического контроля, в первую очередь контрольных карт Шухарта.
  • 6. Введение практики подготовки и переподготовки кадров. Обучение, повышение квалификации (переквалификация) государственных служащих — это априори залог успешной реализации пятого пункта. Непрерывное улучшение предполагает участие в деятельности по оптимизации всех сотрудников, что невозможно без специальных знаний в сфере статистического управления процессами, менеджмента качества и бережливого производства.
  • 7. Учреждение лидерства. Лидер в новой философии менеджмента — это не начальник, а наставник и (или) коуч, который

глубоко понимает организацию как систему взаимосвязанных процессов, знает их изнутри и может отличить особые причины изменчивости процессов от вариаций, вызванных общими внутренними причинами. Доктор Генри Нив писал, что лидер понимает, что жесткий контроль подчиненных не приведет к улучшению качества и осознает, что до 98 % случаев и дефектов вызывается системными факторами[1].

  • 8. Управление без страха. Основным продуктом страха является ложь. В механических бюрократиях, которыми и являются классические структуры государственного управления, императивами остаются дисциплина и иерархия, а мотивационными инструментами — контроль и наказание. Подобная система создает плодородную почву для вызревания фальсифицированных данных. Принятие управленческих решений на основе ложных фактов может привести только к достижению ложного результата, ложной эффективности и, соответственно, ложного качества. В новой философии, где главным судьей является потребитель, такая модель менеджмента не может быть конкурентоспособной и устойчивой.
  • 9. Безбаръерностъ. В сфере государственного управления основными препятствиями New Public Management являются стены функциональных колодцев, в которых находятся различные подразделения, отделы и ведомства. При построении процессной модели государственного управления потоки создания ценностей для граждан-потребителей требуют местного межведомственного взаимодействия, следовательно, разрушение функциональных барьеров является обязательным условием модернизации менеджмента государственного управления.
  • 10. Отказ от пустых лозунгов и призывов. В публичном секторе, где на целеполагание значительное влияние оказывается политическими мотивами, опасность провозглашения произвольных целевых ориентиров (например, увеличение уровня удовлетворенности качеством жизни населения на 10 %, снижение количества жалоб граждан на 5 % и т. п.) много выше, чем в частном секторе. Одновременно с этим последствия, к которым приводят необоснованные призывы, будут выражаться в неспособности достичь поставленных целей, увеличении доли брака и отклонений в процессах, росте издержек, деморализации исполнителей, а также в неуважении к руководству.
  • 11. Устранение произвольных количественных норм и заданий. Для публичного сектора данный тезис особенно актуален, однако и особенно сложен как для понимания, так и для реализации на практике, так как количественные показатели фактически вшиты во всю материю института государственного управления, а для нашей страны неэффективная результативность является классическим «парадоксом управления»1. Перечень целей, которые установлены руководством без указания метода их достижения, провоцирует сотрудников к тому, чтобы начать манипулировать цифрами посредством отчетов. Еще одна проблема целевого управления — это ранжирование по результатам. Отчеты порождают формирование «палочной» системы, которая естественной природой общих вариаций системы способна превратить хорошего государственного служащего в плохого и наоборот[2] [3]. Любые попытки ранжирования без статистического анализа «слепы в вариабельности системы и опираются на презумпцию виновности исполнителя при абсолютной непогрешимости самой системы», — отмечает Э. Деминг.
  • 12. Гордость за свою работу. В парадигме New Public Management деятельность органов власти перемещается из вертикально ориентированной в горизонтальную плоскость, на смену таким организационным ценностям, как патернализм и бюрократия, приходят инициативность, непрерывная оптимизация и клиентоцентриро- вание. В новой системе ценностей из государственного служащего или органа власти следует «убирать» бюрократа, раскрывая его творческий потенциал. Делегирование полномочий и вовлечение людей в деятельность по оптимизации таят колоссальные резервы эффективности для сферы государственного (муниципального) управления, где постулат «инициатива наказуема» по сей день остается одним из приоритетных принципов работы чиновников.
  • 13. Поощрение стремления к образованию. Каждый человек, инвестируя в дополнительное образование, занимаясь самообразованием, приумножает свой человеческий капитал. Следовательно, организация, где такой человек работает, может использовать его интеллектуальный потенциал в собственных интересах. Стремление сотрудников к самосовершенствованию — это то преимущество, которое позволяет начать построение самообучающейся организации, в частности государственной.
  • 14. Стремление руководства к оптимизации и постоянному совершенствованию качества и производительности. Несмотря на то что этот пункт является последним, он же представляет собой стартовую точку new management, в частности государственного. Термин «качество» мало используется руководством в контексте общего и стратегического менеджмента, хотя целеполагание в сфере качества охватывает целый спектр социально-экономических категорий: качество государственных и муниципальных услуг, качество жизни населения, качество здравоохранения, образование и т. д. Следовательно, важно расширять семантический фильтр дефиниции «качество» для руководства высшего и среднего звена.

  • [1] Нив Г. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. 376 с.
  • [2] Прохоров А. П. Русская модель управления. 4-е изд. М. : Изд-во Студии АртемияЛебедева, 2017. 496 с.
  • [3] Четверикова И. В. Мобилизация уголовного закона бизнесом и государством:социально-экономический статус обвиняемых и предварительное заключениепо экономическим делам // Экономическая социология. 2018. Т. 19. № 2. С. 12—42. 678
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >