Управленческий учет и финансовое планирование в отеле

Цель: выделить особенности управленческого учета и его роль в финансовом планировании отеля.

Ключевые слова (keywords): бюджет (budget), выручка (revenue), доход (income), стандарт (standard), статья (article), управленческий учет (management accounting), финансовый план (financial plan), центр (center), USALI.

Основой для составления финансового плана в отельном бизнесе служат первичная документация бухгалтерского учета и управленческий отчет.

Под управленческим учетом понимается процесс идентификации, измерения, накопления, подготовки, анализа, интерпретации и предоставления информации, на основании которой руководством финансово-бухгалтерской службы организации принимаются оперативные и стратегические решения1. Управленческий учет в широком смысле этого слова представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи. Управленческий учет — это процесс определения, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления информации, необходимой менеджменту фирмы для осуществления оценки, планирования, контроля хозяйственной деятельности и принятия обоснованных управленческих решений, обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия и контроля за полнотой их учета[1] [2].

В успешном отельном бизнесе статьи бюджетирования расходов и доходов составляют ежедневно, т. е. управленческий операционный учет ведется каждый финансовый день с последующим укрупнением статей расходов и доходов.

Существует стандарт USALI — Единая система счетов индустрии гостеприимства. Владельцем авторских прав является Американская ассоциация гостиниц и мотелей (англ. American Hotel & Lodging Association, АН & LA). Первая версия стандарта появилась еще в 1926 г. Версия № 11 вышла в 2014 г.[3] Формирование этой редакции стандартов управленческого учета в гостинице связано с действием ряда факторов:

  • • развитием технологий предоставления гостиничных услуг (в частности, распространение глобальных систем бронирования и резервирования);
  • • повышением внимания к экологическим стандартам (касается возможности использования отходов, экономии воды и электроэнергии и т. п.);
  • • развитием глобализации, в том числе связанным с развитием сетей гостиниц, распространением франчайзинга;
  • • кластерным оказанием услуг (предоставление комплексного гостиничного продукта);
  • • совершенствованием каналов продвижения услуг (в том числе через социальные сети);
  • • развитием системы показателей деятельности (в связи с усложнением характера деятельности, учетом мнения клиентов).

Базовые принципы управленческого учета по модели USALI:

  • • ведение раздельного учета по центрам ответственности, которые могут быть либо центрами доходов, либо центрами затрат, либо совмещать оба понятия. При таком подходе достаточно просто выявить убыточные подразделения гостиничного предприятия, так как расходы одного из них не будут перекрываться доходами другого. Определение центров ответственности должно проводиться в соответствии с организационной структурой отеля;
  • • стандартизация показателей, отражаемых в учете и управленческой отчетности;
  • • применение бюджетирования в целях планирования финансово-хозяйственной деятельности, определения ее эффективности и контроля за ней.

Внедрение USALI в отельном бизнесе позволяет:

  • • формировать отчетность, понятную иностранным собственникам;
  • • формировать отчетность, по которой можно сравнивать показатели работы структурных подразделений отеля, расположенных в стране и различных странах;
  • • получать данные в формате, общепринятом для гостиничного хозяйства в мире;
  • • использовать данные для подтверждения текущего финансового положения предприятия в международных финансовых учреждениях;
  • • планировать и оценивать результаты деятельности каждого подразделения и сравнивать эти показатели с аналогичными по отрасли.

Чаще всего в индустрии гостеприимства реальные результаты сравнивают по трем основным составляющим:

  • 1) сравнение фактических данных с результатами деятельности гостиницы за предыдущий период позволяет собственнику увидеть тенденции развития своего бизнеса;
  • 2) сравнение текущих показателей с запланированным бюджетом дает возможность сформировать план-фактный анализ деятельности гостиничного комплекса;
  • 3) сравнение реальных результатов деятельности с результатами деятельности других гостиниц.

USALI предназначена для эффективного решения таких управленческих задач, как определение эффективности деятельности подразделений гостиницы, контроль затрат, формирования справедливой системы поощрения сотрудников, планирование доходов и затрат на основе бюджетов подразделений, налоговое и финансовое планирование, ценообразование на основе анализа безубыточности и удельных затрат.

«USALI: Управленческий учет в гостинице» — это стандарт управленческого учета гостиницы, ресторана и СПА, набор показателей для анализа и управления отелем. Чтобы подготовить отчетность по системе USALI, опытные бухгалтеры и финансисты рекомендуют[4]:

  • • использовать программное обеспечение «ФИНОКО» для подготовки отчетности;
  • • настроить соответствие используемой аналитики учета затрат и доходов с системой счетов USALI;
  • • обучить персонал работе с аналитикой USALI на этапе ввода первичных документов;
  • • обучить руководителей всех уровней использовать анализ показателей для контроля бизнес-процессов.

При ведении бухгалтерского управленческого учета в индустрии гостеприимства существует множество особенностей. Основной особенностью в отелях входящих в международную гостиничную цепь является осуществление бухгалтерского учета в режиме реального времени. Блок данных первичной бухгалтерской документации в системе OPERA, позволяет в дальнейшем сформировать базу для управленческой отчетности за месяц, квартал, полугодие, год. Управленческая отчетность служит для составления финансового плана с учетом коррекции на индекс инфляции.

В гостиничной индустрии центрами доходов являются:

  • 1) номерной фонд, в отчетной документации формируются данные расходов и доходов от реализации и эксплуатации ядра гостиничного продукта — номеров определенных категорий средства размещения;
  • 2) дестинации предприятий общественного питания (ресторан, бар, буфет, услуга «шведский стол») в отчетах будут представлены данные расходов и доходов по организации питания в средстве размещения;
  • 3) структурные подразделения, оказывающие дополнительные услуги клиентам. В отчете данных по этому центру будут отражаться доходы и затраты, относящиеся исключительно к деятельности структурных единиц, реализующих дополнительные услуги. При этом приветствуется бюджетирование по статьям доходов и расходов по каждому направлению услуг.

Имея сезонный характер востребованности гостиничных услуг, предприятия сервиса в соответствии с ГОСТ Р 53423—2009 (ИСО 18513:2003) «Национальный стандарт Российской Федерации Туристские услуги. Гостиницы и другие средства размещения туристов. Термины и определения» оказывают дополнительные услуги в средствах размещения, которые связаны прежде всего с культурой и досугом, возможностями оздоровления клиентов (гостей), что требует наличия соответствующей инженерной инфраструктуры:

  • • бассейн: специально закрытый или открытый плавательный бассейн с подогреваемой или не подогреваемой водой,
  • • джакузи: бассейн или ванна, оборудованные устройствами для бурления подогретой воды,
  • • сауна: деревянная кабина с горячим сухим воздухом,
  • • паровая баня: комната или кабина с горячим паром,
  • • солярий: место, предназначенное для естественного или искусственного загара,
  • • зал для фитнеса: оснащенный зал для занятий спортом, упражнениями на тренажерах; гимнастический зал: общественное помещение со спортивными снарядами для физических упражнений под наблюдением тренера,
  • • СПА-курорт: местность, обладающая природными лечебными средствами (минеральные воды, грязи, климат и др.) и необходимыми условиями для их применения. В некоторых странах статус СПА-курорта требует специального подтверждения в соответствии с установленным регламентом,
  • • автостоянка: закрытая или открытая площадка, на которой можно оставить транспортное средство,
  • • мини-бар: холодильник с охлажденными напитками (в некоторых странах понятие «мини-бар» является зарегистрированной торговой маркой, ассортимент мини-бара может быть дополнен легкими закусками, орешками, чипсами, шоколадом и пр.).

Правильно сформированный пакет дополнительных услуг может существенно увеличить доходность отеля;

4) отдел по сдаче помещений в аренду: для офисов, под магазины сувениров, бутиков, банкоматов, салонов красоты. Центры ответственности необходимы для получения управленческой информации о доходах, поступающих в кассу или на расчетный счет от сдачи в аренду помещений, конкретно в разрезе заключенных арендных договоров по сегментам деятельности.

Центры расходов отеля непосредственно не участвуют в обслуживании клиентов гостиницы, они осуществляют поддержку производственно-обслуживающих процессов. Руководство отделов (служб) отвечает за контроль над соответствующими затратами и ориентировано на их минимизацию[5]. В соответствии с данным принципом Г. А. Кубаткина выделяет следующие центры расходов:

  • 1) административные расходы. Отчет содержит сведения об основных общехозяйственных расходах (счет 26), которые относятся к деятельности всего отеля в целом и не могут быть однозначно отнесены к какому-либо центру расходов отеля;
  • 2) расходы на отдел маркетинга. Отчет, по данному центру ответственности отражает информацию по всем расходам, связанным с продвижением услуг гостиничных предприятий на рынке. В отчете предлагается разделить расходы на составные части:
    • • продажи (расходы относятся к текущей деятельности),
    • • реклама и продвижение на рынке (сгруппированы статьи расходов по средствам продвижения гостиничного продукта на целевой рынок),
    • • гонорары и вознаграждения (собраны специфические маркетинговые расходы на гонорары и вознаграждения по продвижению гостиничных продуктов и услуг);
  • 3) расходы на техническую службу. Отчет данной службы связан с затратами по жизнеобеспечению инфраструктурного отельного объекта. В бюджет включают значимые расходы и обосновывают нормы затрат, связанные с водопотреблением, освещением, отоплением. Доминирующей статьей расходов здесь выступают коммунальные платежи;
  • 4) отдел кадров. Данный центр расходов выделен для анализа дополнительных расходов, связанных с содержанием и развитием кадров. К таким расходам относят затраты на обучение, стажировки, проведение обучающих тренингов, материальное поощрение штатных работников гостиницы;
  • 5) бухгалтерия. Данной службой осуществляется учет фиксированных или не зависящих от деятельности предприятия налогов и сумм амортизационных отчислений. Отчет этого центра расходов представляет собой номенклатуру статей, включающих налоги, уплачиваемые гостиницей, базой для расчета которых является стоимость имущества, находящегося в собственности гостиницы (налог на имущество, налог на землю, налог на транспорт), а также начисляемые суммы амортизации по внеоборотным активам.

При таком подходе к учету затрат и доходов достаточно просто выявить убыточные подразделения и службы гостиничного предприятия, что позволит вовремя принять управленческие решения по их санации и реанимированию, вплоть до вывода их из органи- зационно-управляющей структуры отеля.

Определение центров ответственности проводится в соответствии с организационно-управленческой структурой отеля, штатным расписанием, стандартизацией статей доходов и расходов, других показателей, отражаемых в учете и управленческой отчетности, применением бюджетирования в целях планирования финансовохозяйственной деятельности, определения ее эффективности и контроля за ней.

Для перехода к форме управленческой отчетности и финансовому планированию в финансовом администрировании по модели USALI остановимся подробно на важной метрике в управленческом учете RevPAR.

RevPAR (от англ, revenue per available room per day) — выручка на доступный номер. RevPAR — это одна из базовых метрик системы индикаторов, введенных в практику управленческого учета и анализа отельного бизнеса системой USALI. При расчете выручки на доступный номер учитывается доход за проживание в номерном фонде. Рассчитать доход за проживание в номерном фонде можно для разных временных интервалов: за день, месяц, квартал, полугодие, год. Показатель RevPAR, отображенный в отчетах, — это результат деления выручки на доступные номера в отеле, рассчитанный на один день. Данную метрику рассчитывает департамент проживания отеля.

В структурных подразделениях отеля рассчитывается RevPAR-.

  • • за день — выручка на доступный номер за день, руб.;
  • • за месяц — общая выручка на доступные номера за месяц, руб. и т. д.

Для расчета показателя RevPAR существует два подхода:

1) Выручка на доступный номер = Выручка от продаж за номерной фонд / Общее количество доступных для заселения номеров в отеле,

или

RevPAR = Room Revenue / The total number of available rooms

in the hotel;

2) RevPAR = Средняя стоимость номера в сутки • Загрузка отеля (занятость номерного фонда, в %),

или

RevPAR = ADR (Average Daily Rate) • OR (Occupancy Ratio).

Выручка на доступный номер — это произведение средней цены на загрузку номерного фонда.

В индустрии гостеприимства следует применять в практической деятельности алгоритм расчета показателя RevPAR (выручки на доступный номер):

  • 1) определение периода для расчета показателя;
  • 2) расчет дохода (выручки) за предоставленные комнаты номерного фонда за определенный интервал;
  • 3) расчет количества доступных для размещения номеров;
  • 4) деление выручки на доступные номера и получение выручки от продажи номера.

Доходы в отельном бизнесе от проживания могут получены:

  • • доход от индивидуального проживания клиентов;
  • • доход от группового размещения клиентов;
  • • доход от контрактного размещения клиентов.

В табл. 3.12 представлены дифференцированные доходы отеля к продажам ядра гостиничного продукта — номеров разным сегментам клиентов.

Таблица 3.12

Доходы от проживания различных сегментов клиентов в отеле

Вид дохода

Характеристика тарифов (цен) на номера

Доходы от индивидуального размещения клиентов в номерном фонде отеля

1. Розничная продажа номеров от стойки ресепшен

Розничные продажи ядра гостиничного продукта по цене, соответствующей сезону, — основное предложение на рынке услуг и сервиса. Продажа номеров по полной цене (без скидок), без участия клиентов в бонусной программе лояльности. Это тариф, который всегда доступен при наличии у отеля доступных номеров

2. Продажа номеров со скидками

Продажа номеров со скидками (или по дисконтному тарифу) означает доступность цен для широкой аудитории клиентов (гости не принадлежат к особым сегментам и группам). Это клиенты, которые могут заплатить меньшую цену. Могут применяться скидки: за предварительную оплату номера; скидки по программе лояльности в отеле; скидки за пакет услуг турагентам

3. Продажа номеров по договорным тарифам

Договорной тариф — это предложение номеров по тарифам, с заключением корпоративных договоров. Чтобы получить данный тариф, гость должен подтвердить принадлежность к компании или организации, с которой гостиница заключила договор на размещение со скидкой

4. Продажа номеров по ассоциированным тарифам

Тариф требует, чтобы клиент принадлежал к отдельным категориям граждан. При регистрации необходима идентификация гостя: например, принадлежность клиента к сегменту «пенсионер», «инклюзивный пользователь номера», «сотрудник структурного подразделения отеля, входящего в международную гостиничную цепь»

Вид дохода

Характеристика тарифов (цен) на номера

5. Продажа номерного фонда по оптовым тарифам

Оптовый тариф предоставляется, как правило, путешественникам, туристам на проживание в средстве размещения или аренде (проката) караванинга. Тариф не оглашается гостям и зависит от реального спроса на средства размещения

Совокупный доход от продаж номерного фонда для индивидуального размещения и проживания клиентов

Доходы от группового размещения клиентов в номерном фонде отеля

1. Корпоративное размещение клиентов

Корпоративный, договорной уровень тарифов для блока номеров отеля, связанных с компанией, относящихся к отдельным отраслям (торговля, здравоохранение, финансово-страховые фирмы, команды профспорта, логистические фирмы)

2. Размещение клиентов ассоциаций по соглашению с отелем

Договорной уровень тарифов для блока номеров отеля, предлагаемых клиентам профессиональных ассоциаций, гильдий

3. Размещение правительства

Договорной уровень тарифов для блока комнат наивысших категорий номеров отеля, предоставленных отдельным правительственным учреждениям, министерствам, сотрудникам вооруженных сил и службам национальной безопасности Российской Федерации

4. Оптовые продажи туроператорами номерного фонда

Договорной уровень тарифов для блока комнат, предложенных туроператорами оптовым клиентам. Сформированные турпакеты предлагаются для групп, спецгрупп туристов

5. SMERF

Договорной уровень тарифов для блока комнат номерного фонда при размещении различных социальных образов клиентов (ветеранов военных событий, почетных сообществ, женских союзов), т. е. клиентов членств в разных областях занятости и деятельности

Совокупный доход от группового размещения клиентов в отеле

Вид дохода

Характеристика тарифов (цен) на номера

Доходы от контрактного размещения клиентов в номерном фонде отеля

1. Прочие доходы от размещения клиентов

Предоставление одно- или двухместного номера по контракту другим предприятиям для аренды блока номерного фонда в течение длительного периода (более чем 30 дней). Пример: аренда номеров для экипажей пилотов самолета, которым приписывается место проживания; тарифы основаны на скидках и программах лояльности (такие номера имеются в парк-отель «Марине», гранд-отель «Ока премиум», ООО Гостиница «Волна», ООО «Русский капитал», гостиница «Александровский сад» и др.

2. Управленческая выгода продажами номеров

Продажа номеров при проведении крупных спортивных соревнований, симпозиумов и т. д. Предоставление номерного фонда по повышенным тарифам

Совокупный доход от контрактного размещения клиентов в отеле

Применение международного стандарта USALI позволяет отелье- рам, рестораторам разговаривать на одном языке, делать одинаковые отчеты, определять ключевые показатели отельного бизнеса по единым алгоритмам. Составление управленческого отчета в гостиничном хозяйстве — это основа серьезного планового документа — финансового плана, главного инструмента финансового администрирования.

Финансовое планирование в отельном бизнесе — это сложнейший процесс в отеле, предназначенный для планомерного управления процессами формирования и использования финансовых ресурсов. В связи с систематическим составлением бизнес-плана финансовый план является обязательным разделом этого стратегического инструмента

Составление финансовых планов позволяет ГРК решать следующие задачи:

  • • выявлять внутренние источники финансирования и внутренних резервов гостиницы для пополнения собственных источников финансовых ресурсов (нераспределенная прибыль (счет 84), амортизационный фонд, учитывающий на счетах 02; 05);
  • • осуществлять поиск и выбор альтернативных каналов привлечения финансовых ресурсов из внешних источников на финансовом рынке (банковские кредиты, взаимное кредитование предприятий, привлечение отечественных и зарубежных инвестиций, создание совместных гостиничных цепей, факторинговые операции, лизинговые операции);
  • • оптимально-выгодное размещение временно свободных финансовых ресурсов предприятия (вклады, инвестиционная деятельность в другие предприятия);
  • • обозначение объемов, структуры, направлений использования денежных доходов, необходимых для обеспечения потребностей расширенного ведения отельного бизнеса и мотивирование работы персонала.

Основой финансового плана являются отчетные данные отчетного года и прогнозные расчеты по реализации гостиничного продукта, услуг и сервиса клиентам, а также планы продаж номерного фонда с учетом планируемой загрузки и уровня планового ценообразования, прогнозов спроса и других факторов рыночной конъюнктуры. В табл. 3.13 представлены фрагменты разделов финансового плана.

Таблица 3.13

Структура типового финансового плана

Разделы

финансового

плана

Содержание раздела

Раздел I

Доходы и поступление денежных средств, куда включаются все финансовые ресурсы предприятия, кроме полученных от банков и государства и из бюджетных и внебюджетных фондов: прибыль от основной деятельности продажи номерного фонда, продукции общественного питания, дополнительных услуг, прибыль от инвестиционной деятельности, проценты и дивиденды по ценным бумагам, доходы по договорам научно-исследовательского характера, амортизационные отчисления, выручка от реализации проданного имущества

Раздел II

Расходы и отчисления денежных средств отражают использование финансовых ресурсов на ведение технолого-обслуживающего процесса, расширение производства, экономическое стимулирование сотрудников за результаты деятельности и другие расходы. Денежные расходы, связанные с производством и реализацией гостиничного продукта и услуг, не требуют дополнительного привлечения финансовых ресурсов сверх авансированных ранее, поэтому они в финансовый план предприятия не включаются. В разделе отражаются: капитальные вложения, отчисления в фонды экономического стимулирования, расходы на приобретение ценных бумаг, отчисления в различные благотворительные фонды

Разделы

финансового

плана

Содержание раздела

Раздел III

Кредитные взаимоотношения предприятия с банковскими структурами. В разделе фиксируются полученные предприятием ссуды, возврат их кредитного тела, уплата процентов за пользование кредитом. Этот раздел состоит из двух частей: в доходной отражаются получаемые предприятием ссуды, а в расходной — их погашение и уплата процентов за пользование ими

Раздел IV

Взаимоотношения предприятия с бюджетом и внебюджетным фондами, состоящий из двух частей — доходной и расходной. В этот раздел включены, с одной стороны, налоговые платежи в бюджет и внебюджетные фонды, а с другой стороны — получаемые ассигнования (что редко случается). Этот раздел является бюджетообразующим и балансирующим: превышение платежей в бюджет и внебюджетные фонды над получаемыми ассигнованиями должно точно соответствовать разнице между доходами (раздел I) и расходами (раздел II) с учетом сальдо-кредитных взаимоотношений (раздел III). Иными словами, должно выполняться равенство: раздел I + сальдо по разделу III = раздел II +

-1- сальдо по разделу IV

Состав показателей планового баланса доходов и расходов предприятия — это система, позволяющая в рамках каждого периода планирования определять источники затрат (расходов), их соотношения, степень и направления использования, распределения источников и сбалансированность их с затратами (расходами).

Рассмотрим план финансов как инструмент финансового администрирования. Особенностью финансового планирования в отельном бизнесе является то, что для точности он составляется на основе тщательного управленческого учета. Опытные финансисты ежедневно ведут учет по огромному количеству статей доходов и расходов; таким образом, оперативное бюджетирование позволяет увидеть картину денежных поступлений и расходов на каждый день, т. е. 365 дней в году. На основе данных управленческой отчетности формируется агрегированная отчетность за месяц, квартал, полугодие, год. В табл. 3.14 на основе управленческой отчетности предыдущего года отеля показан сокращенный фрагмент годового финансового плана, без дробления по месяцам. При составлении финансового плана делается коррекция на индекс инфляции, другие показатели рыночной конъюнктуры.

Фрагмент финансового плана отеля

Статьи

п*

п + Г*

На год

Статьи

п'

п + 1“

На год

Ряд гостиниц (number of hotels)

1 ед.

Средний чек ресторана (average check restaurant)

735 руб.

Комнаты, их количество (rooms built)

220 ед.

Средний чек банкета (average check banqueting)

674 руб.

Номера в эксплуатации (rooms operated)

220 ед.

Средний чек завтрака (average check breakfast)

462 руб.

Количество дней (number of days)

366 ед.

Банкет (banquet)

6 ед.

Свободные номера в пересчете за месяц (rooms available)

80 520 руб.

Стюардинг (stewarding / washer-up)

4 ед.

Номера продаются за месяц (rooms sold)

58 661 руб.

Невыделенная кухня (non allocated kitchen)

10 ед.

Коэффициент загрузки (occupancy rate)

72,9 %

Чистый доход от продаж питания и напитков (net food & beverage revenue)

49 578 302 руб.

Средняя стоимость номера без регистрации (average room rate excl no show)

2653 руб.

Чистый доход от продовольствия (net food revenue)

36 354 346 руб.

Средняя стоимость номера при средней загрузке (RevPar excl по show)

1933 руб.

Плата за обслуживание питания (service charge food)

589 685 руб.

Статьи

n*

n + V*

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Прием (guest nights)

83 891 руб.

Чистая выручка от продажи напитков (net beverage revenue)

7 997 226 руб.

Среднее колличество гостей в номере (average guests per room)

1,4 человек

Чистый доход от банкетов (аренда залов питания) (net other banquet (room rental))

4 637 045 руб.

Ресторан / банкетный зал / обслуживание номеров (covers (restaurant / banquet / room service))

32 046 руб.

Расходы на питание и напитки (food & beverage costs)

-11 954 765 руб.

Средний чек (average check)

699 руб.

Затраты на пищевые продукты (food cost of sales)

-9 988 405 руб.

Валовая стоимость продажи номеров (gross rooms sales)

156 018 335 руб.

В % от выручки (in % of revenue)

27,5 %

Валовая стоимость F & В (gross F & В sales)

50 871 741 руб.

Себестоимость напитков реализации (beverage cost of sales)

-1 966 360 руб.

Валовая продажа других (gross others sales)

1 519 957 руб.

В % от выручки (in % of revenue)

24,6 %

Общий объем продаж (total gross sales)

208 410 033 руб.

Затраты на персонал (personnel costs)

-12 957 184 руб.

Статьи

п*

п + 1”

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Доход от размещения (accommodation revenue)

135 188 899 руб.

Ресторан (restaurant)

-6 131 016 руб.

Выручка от продуктов питания и напитков (food & beverage revenue)

49 578 302 руб.

Бакет (banquet)

-221 410 руб.

Другие доходы от продаж (others sales revenue)

1 365 697 руб.

Стюардинг (stewarding / washer-up)

-1 778 714 руб.

Итого чистая выручка (total net revenue)

186 132 898 руб.

Не выделенная кухня (non allocated kitchen)

-4 826 044 руб.

Расходы на питание и напитки (food & beverage costs)

-11 954 765 руб.

Прочие внешние расходы (other external costs)

-1 982 591 руб.

Затраты прочей реализации (cost of other sales)

-602 798 руб.

Прием / очистка продукции (reception / cleaning products)

-387 217 руб.

Общая стоимость продукции (total cost of sales)

-12 557 563 руб.

Небольшое оборудование и материалы (small equipment and operating supplies)

-963 291 руб.

Расходы на персонал, его проживание (personnel costs accommodation)

-11 789 842 руб.

Прачечная (laundry)

-14 441 руб.

Статьи

n*

n + 1”

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Расходы на персонал продуктов питания и напитков (personnel costs food & beverage)

-12 957 184 руб.

Белье / униформа Сlinen / uniforms)

-133 339 руб.

Другие расходы на персонал (personnel costs others sales)

"

Украшение / развлечение (decoration / entertainments)

-21 610 руб.

Итого затраты на персонал операционные (total personnel costs operation)

-24 747 026 руб.

Командировочные расходы (travel expenses)

-436 545 руб.

Прочие расходы на проживание (other expenses accommodation)

-10 810 118 руб.

Административные принадлежности и услуги Сadministrative supplies and services)

-26 079 руб.

Прочие расходы на продукты питания и напитки (other expenses food & beverage)

-1 982 591 руб.

Телекоммуникации / почтовые расходы (telecommunications / postage)

-69 руб.

Прочие расходы, связанные с продажами (other expenses others sales)

'

Общая маржа ресторации (total F & В margin)

22 683 762 руб.

Итого прочие операционные расходы (total other expenses operation)

-12 792 709 руб.

Наценки на прочие виды продукции (margin on other sundry sales)

YTD

Статьи

п*

п + 1”

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Наценка на проживание (без учета оплачиваемых услуг)

Сaccommodation margin (excl billable services))

112 588 939 руб.

Итого валовые прочие продажи (total gross others sales, t. s. i)

1 519 957 руб.

Запас продукции питания и напитки (food & beverage margin)

22 683 762 руб.

Валовые продажи других товаров (gross others sales, t. s. i)

1 519 957 руб.

Другие доходы от продаж (others sales margin)

762 899 руб.

Другие доходы от продаж (others sales revenue)

1 365 697 руб.

Общая доходность операций (total operation margin)

136 035 600 руб.

Гости могут воспользоваться прачечной и химчисткой (guests’ laundry and dry cleaning)

63 746 руб.

Операционное управление (operations management)

-4 167 403 руб.

Другие продажи (others sales)

1 301 951 руб.

Финансовое управление (finance & administration)

-3 792 689 руб.

Себестоимость прочей реализации (cost of other sales)

-602 798 руб.

Вычисления (computing)

-625 402 руб.

Прачечная для клиентов (customer laundry*)

-38 305 руб.

Статьи

n*

n + 1“

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Трудовые ресурсы (human resources)

-819 099 руб.

Не выделенные разные другие продажи (non allocated sundry other sales*)

-564 493 руб.

Администрация (administration)

-9 404 594 руб.

Общая маржа по прочим разным продажам (total margin on other sundry sales)

762 899 руб.

Продажи и маркетинг (safes & marketing)

-2 802 964 руб.

Энергия (energy)

YTD

Обслуживание активов (assets maintenance)

-3 569 669 руб.

Электричество (electricity)

-5 158 161 руб.

Общие расходы на функциональный персонал (total personnel costs functional)

-15 777 227 руб.

Газ (gas)

-1 055 461 руб.

Оперативное управление (operations management)

-2 663 162 руб.

Вода (water)

-368 435 руб.

Финансовое управление (finance & administration)

-94 834 руб.

Общие затраты на ресурсы (total energy cost)

-6 582 057 руб.

Вычисления (computing)

-1 545 013 руб.

Расходы на страхование / расходы на владение / налоги (insurance costs / ownership costs / taxes)

YTD

Статьи

n*

n + V*

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Трудовые ресурсы (human resources')

-40 376 руб.

Налоговое консультирование (business tax)

-292 370 руб.

Остальные функции (other functions)

Итого расходы на страхование / расходы на владение / налоги (total insurance costs / ownership costs / taxes)

-292 370 руб.

Скидка на покупку (purchase rebate)

Оперативное управление (operations management)

YTD

Администрация

(administration)

-4 343 384 руб.

Численность персонала (headcount)

2 ед.

Продажи и маркетинг (sales & marketing)

-1 020 893 руб.

Затраты на персонал (personnel costs)

-4 167 403 руб.

Обслуживание активов (assets maintenance)

-6 357 748 руб.

Прочие внешние расходы (other external costs)

-2 663 162 руб.

Ле-клуб: комиссия профид (Le Club: profid commission)

Белье / униформа (linen / uniforms)

-8858 руб.

Итого прочие расходы функциональные (total other expenses functional)

-11 722 025 руб.

Командировочные расходы (travel expenses)

-301 897 руб.

Статьи

n*

n + 1”

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Операционное управление (operations management)

-6 830 564 руб.

Административные принадлежности и услуги (administrative supplies and services)

3656 руб.

Финансовое управление (finance & administration)

-3 887 523 руб.

Теллекоммуникация / почтовые расходы (telecommunications / postage)

-97 392

Вычисления (computing)

-2 170 415 руб.

Коммиссия по кредитной карте (credit card commission)

-1 149 701 руб.

Трудовые ресурсы (human resources)

-859 475 руб.

Банковский сбор (bank charges')

-450 293 руб.

Остальные функции (other functions)

Прочие операционные расходы и доходы (other operating charges and income)

-651 365 руб.

Скидка на покупки (purchase rebate)

Общее операционное управление (total operations management)

-6 830 564 руб.

Администраци (administration)

-13 747 977 руб.

Продажи и маркетинг (sales & marketing)

YTD

Статьи

n*

n + 1”

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Продажи и маркетинг (sales & marketing)

-3 823 858 руб.

Численность персонала (headcount)

5 ед.

Обслуживание активов (assets maintenance)

-9 927 417 руб.

Затраты на персонал (personnel costs)

-2 802 964 руб.

Ле-клуб: комиссионные профид (Le Club: profid commission)

Прочие внешние расходы (other external costs)

-1 020 893 руб.

Общие функциональные затраты (total functional costs)

-27 499 252 руб.

Внутренние рекламные расходы (internal promotional expenses)

-518 368 руб.

Энергия (energy)

-6 582 057 руб.

Рекламные мероприятия (publicity-related events)

Валовой операционный доход (GO/)

101 954 291 руб.

Прочие расходы на рекламу (other advertising expenses)

-69 328 руб.

Рентабельность валового операционного дохода (GOI margin)

54,8 %

Командировочные расходы (travel expenses)

-37 259 руб.

Другие внереализационные расходы (others non operating charges)

Административные принадлежности и услуги (administrative supplies and services)

-299 606 руб.

Статьи

п*

п + 1”

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Продажи и маркетинг, сборы Сsales & marketing fees)

-1 861 329 руб.

Сборы (fees)

-96 334 руб.

Оплачиваемые услуги (billable services)

-3 048 185 руб.

Оплачиваемые услуги (billable services)

-1 861 329 руб.

Валовая операционная прибыль перед сборами (GOP 2 (before fees))

97 044 777 руб.

Продажи и маркетинговые сборы (sales & marketing fees)

-1 861 329 руб.

Взносы и сборы (contribution and fees)

-12 560 301 руб.

Общий объем продаж и маркетинга (total sales & marketing)

-5 685 187 руб.

Валовая операционная прибыль после сборов (GOP 3 (after fees))

84 484 477 руб.

Программа лояльности (loyalty program)

YTD

Расходы на страхование / расходы на владения / налоги (insurance costs / ownership costs / taxes)

-292 370 руб.

Сборы Ле-клуба (Le Club fees)

-1 290 729 руб.

Финансовый показатель, равный прибыли до вычета расходов на процентные платежи, налоги, амортизации за вычетом аренды (EBITDAR (RBE))

84 192 107 руб.

Общая программа лояльности (total loyalty program)

-1 290 729 руб.

Статьи

п*

п + 1**

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Rental expenses

Финансовое управление (finance & administration)

YTD

Финансовый показатель равен прибыли до вычета расходов на процентные платежи, налоги, амортизации (EBITDA (ЕВЕ))

84 192 107 руб.

Численность персонала (headcount)

7 ед.

Амортизация / резервы (depreciations / provisions)

Затраты на персонал (personnel costs)

-3 792 689 руб.

Валовая операционная прибыль (EBIT (RO))

84 192 107 руб.

Прочие внешние расходы (other external costs)

-94 834 руб.

Финансовые показатели (financial results)

Командировочные расходы (travel expenses)

-29 988 руб.

Прибыль до выплаты налогов (Profit Before Tax, РВТ)

84 192 107 руб.

IT-расходы (IT expenses)

Резервы (FF & Е reserve)

Административные принадлежности и услуги (administrative supplies and services)

-64 846 руб.

Скорректированный показатель прибыли до выплаты налогов (adjusted РВТ)

84 192 107 руб.

Итого финансы и администрирование (total finance & administration)

-3 887 523 руб.

Статьи

n*

n + 1”

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Маржа от размещения (accommodation margin)

YTD

Вычисления (computing)

YTD

Свободные номера (rooms available)

80 520 руб.

Численность персонала (headcount)

1 ед.

Номера проданные (rooms sold)

58 661 руб.

Затраты на персонал (personnel costs)

-625 402 руб.

Валовая выручка от продажи номеров без регистрации (gross room revenue excl no show)

155 626 501 руб.

Прочие внешние расходы (other external costs)

-1 545 013 руб.

Коэффициент занятости (occupancy rate)

73 %

Небольшое оборудование и материалы (small equipment and operating supplies)

-17 813 руб.

Средняя стоимость номеров без регистрации (average room rate excl no show)

2653 руб.

Непрофильные профессии, субподрядчики (non-core professions subcontracting)

-636 898 руб.

Средняя стоимость (прочие не показывают) (RevPar excl по show)

1933 руб.

Аренда оборудования и мебели (renting of equipment and furnishings)

-135 024 руб.

Статьи

n*

n + 1”

На год

Статьи

п*

п + 1”

На год

Прием (guest nights)

83 891 руб.

Контракт на обслуживание (maintenance contract)

-120 830 руб.

Среднее количество гостей в номере (average guests per room)

1,4 ед.

Коммандировочные расходы (travel expenses)

-10 584 руб.

Валовые продажи номеров (gross rooms sales')

156 018 335 руб.

Административные принадлежности и услуги (administrative supplies and services)

-975 руб.

Численность персонала (headcount)

21 ед.

Телекоммуникация / почтовые расходы (telecommunications / postage)

-622 889 руб.

Дирекция (front office)

11 ед.

Итого отдел вычислений (total computing)

-2 170 415 руб.

Этажи (floors)

10 ед.

Обслуживание активов (assets maintenance)

YTD

Прачечная / белье (laundry / linen)

Численность персонала (headcount)

8 ед.

Невыделенное жилье (nonallocated accommodation)

Затраты на персонал (personnel costs)

-3 569 669 руб.

Статьи

п*

п + 1“

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Бронирование (reservation)

Прочие внешние расходы (other external costs)

-6 357 748 руб.

Чистый оборот от номеров (net accommodation turnover)

135 188 899 руб.

Непрофильные профессии, субподрядчики (non-core professions subcontracting)

-4 261 595 руб.

Чистая выручка от продажи номеров (net rooms revenue)

134 759 042 руб.

Небольшое оборудование и материалы (small technical equipment and tools)

-595 565 руб.

Чистый доход без показа (net no show revenue)

429 857 руб.

Передача обслуживания имущества и движимого имущества (occasional maintenance of property and movables)

-185 978 руб.

Чистый доход от переезда (net relocation revenue)

Контрактное обслуживании (maintenance contract)

-1 302 858 руб.

Затраты на персонал (personnel costs')

-11 789 842 руб.

Командировочные расходы (travel expenses)

-2235 руб.

Дирекция (front office)

-5 239 257 руб.

Телекоммуникации / почтовые расходы (telecommunications / postage)

-9517 руб.

Статьи

n*

n + 1”

На год

Статьи

п*

п + 1”

На год

Этажи (floors)

-6 550 585 руб.

Итого обслуживание активов (total assets maintenance)

-9 927 417 руб.

Прачечная / белье (laundry / linen)

Людские ресурсы (human resources)

YTD

Не выделенное жилье (nonallocated accommodation)

Численность персонала (headcount)

2 ед.

Бронирование (reservation)

Затраты на персонал (personnel costs)

-819 099 руб.

Прочие внешние расходы (other external costs)

-10 810 118 руб.

Прочие внешние расходы (other external costs)

-40 376 руб.

Принадлежности для гостей / чистящие средства (guests supplies / cleaning products)

-1 323 644 руб.

Командировочные расходы (travel expenses)

-25 674 руб.

He большое оборудование и материалы (small equipment and operating supplies)

-295 021 руб.

Административные принадлежности и услуги (administrative supplies and services)

-14 577 руб.

Прачечная (laundry)

-4 539 539 руб.

Теллекоммуникации / почтовые расходы (telecommunications / postage)

-125 руб.

Статьи

п*

п + 1”

На год

Статьи

п*

п + 1”

На год

Белье / униформа (Linen / uniforms')

-666 563 руб.

Итого людских ресурсов (total human resources)

-859 475 руб.

Украшения / развлечения (decoration / entertainments)

-14 553 руб.

Скидка на покупку (purchase rebate)

YTD

Аренда оборудования и мебели (renting of equipment and furnishings)

Скидка на покупку (purchase rebate)

Контракты на обслуживание (maintenance contract)

Общая скидка на покупку (total purchase rebate)

Командировочные расходы (travel expenses)

-163 955 руб.

Остальные функции (other functions)

YTD

Административные принадлежности и услуги (administrative supplies and services)

-107 460 руб.

Итого прочие функции (total other functions)

Телекоммуникации / почтовые расходы (telecommunications / postage)

Другие внереализационные расходы (others поп operating charges)

YTD

Агентская комиссия (agency commissions)

-3 699 383 руб.

Итого внереализационные расходы (total поп operating charges)

"

Статьи

n*

n + 1”

На год

Статьи

п*

п + 1”

На год

Стоимость переезда (cost of relocation)

Стоимость удержания (holding cost)

YTD

Оплаченные услуги (billable services)

-1 757 456 руб.

Итого стоимость удержания (total holding cost)

Управленческие доходы отеля (hotel revenue management)

Взносы и сборы (contribution and fees)

YTD

Плата за распространение (гудроны и др.) (distribution fees (TARS & other))

-1 757 456 руб.

Сборы за товарные знаки (trademark fees)

-2 791 993 руб.

Общая маржа от размещения (total accommodation margin)

112 588 939 руб.

Основные управленческие сборы (trademark basic management fees)

-1 861 329 руб.

F & В маржа (F & В margin)

YTD

Поощрительных вознаграждений (incentive fees)

-7 906 978 руб.

Количество гостей (number covers guests)

73 708 руб.

Итого счета после сборов (total contribution & fees)

-12 560 301 руб.

Показывает ресторан (covers restaurant)

13 377 руб.

Счета ниже РВТ (accounts below РВТ)

YTD

Банкетное обслуживание (covers banquetting)

18 669 руб.

Итого счета ниже РВТ (total accounts below РВТ)

Статьи

n*

n + V*

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Накрытые завтраки (covers breakfast)

41 662 руб.

Администрирование =

= Операционное управление + Финансовое администрирование +

+ IT + Административный департамент Administration =

= Operations

Management + Finance & Administration + IT + HR

Валовые продажи F & В (gross F & В sales, t. s. i)

50 871 741 руб.

Административный департамент (administrative departments)

YTD

Валовой объем продаж в ресторане (gross restaurant sales, t. s. i)

9 828 737 руб.

Численность (headcount)

12 ед.

Валовой объем продаж при банкетах (gross banquet sales, t. s. i)

12 581 728 руб.

Затраты на персонал (personnel costs)

-9 404 594 руб.

Валовой объем продаж завтраков (gross breakfast sales, t. s. i)

19 264 873 руб.

Прочие внешние расходы (other external costs)

-4 343 384 руб.

Статьи

n*

n + 1**

На год

Статьи

n*

n + 1”

На год

Валовой объем продаж бара (gross bar sales, t.s.i)

4 558 168 руб.

Телекоммуникации / почтовые расходы (telecommunications / postage)

-720 406 руб.

Аренда конференц-зала (gross meeting room rental, t. s. i)

4 638 235 руб.

Скидки на покупку (purchase rebate (retro discount))

Средний чек (average check)

690 руб.

Непрофессиональные профили. Субподряд (non-core professions subcontracting)

-636 898 руб.

Численность персонала (headcount)

34 ед.

Прочие расходы (travel expenses)

-368 143 руб.

Ресторан (restaurant)

16 ед.

Общее администрирование (other administration expenses)

-2 617 937 руб.

Итого администрирование (total administration)

-13 747 977 руб.

Примечание. п*; п + 1 ** — значения по месяцам финансового года.

Финансовый план — это бюджет, который охватывает все бизнес-процессы и деятельность отеля, всех структурных подразделений и позволяет через бухгалтерский управленческий учет сопоставлять все понесенные расходы и полученные доходы, выделенные в статьях на предстоящий период.

К значимым метрикам деятельности отеля на плановый бюджетный период относят:

  • • средние поступления на действующий номер (англ, revenue per availadle room, RevPAR);
  • • среднюю цену за номер (англ, average room rate);
  • • доходность номерного фонда (англ, rooms yield);
  • • реализованную доходность номера (англ, actual rooms yield);
  • • среднюю сумму посещения (англ, average check price);
  • • стоимость реализованной продукции (англ, food cost persen- tage);
  • • долю расходов на оплату труда (англ, labor cost percentage);
  • • платежеспособность и финансовую устойчивость (англ, solvency ratio, debt / equity ratio, number of times interest earned, fixed charge coverage ratio и др.);
  • • рентабельность (profit margin ratio, return on owner’s equity ratio, return on assets ratio, return on fixed assets ratio и др.).

Резюме. Итак, основой для составления финансового плана в отельном бизнесе служат первичная документация бухгалтерского учета и отчетность управленческого учета, осуществляемая в системе Opera, с использованием метрик модели USALI. Отели, входящие в международные гостиничные цепи, оформляют учет по стандарту USALI. Преимущества модели USALI в отельном бизнесе очевидны, она позволяет:

  • • формировать отчетность, понятную иностранным собственникам;
  • • формировать отчетность, по которой можно сравнивать показатели работы структурных подразделений отеля, расположенных в одной и разных странах;
  • • получать данные в международном формате, общепринятом для ведения гостиничного хозяйства;
  • • планировать и оценивать результаты деятельности каждого подразделения и сравнивать эти показатели по отрасли гостеприимства.

Практикум

Практические задания

Задание 1. Заполните таблицу, характеризующую показатели оперативной деятельности гостиничного предприятия.

Показатели

Алгоритм

расчета

Подробное

описание

показателя

Средняя цена номера

Средние поступления на действующий номер

Реализованная доходность номера

Коэффициент многократной загрузки

Число гостей на один проданный номер

Средняя сумма посещения. Пакет услуг

Коэффициент обеспеченности дополнительными платными услугами

Стоимость реализованной продукции (доля себестоимости продуктов)

Доход от продажи продуктов питания на один номер

Количество оборотов гостиничного места в год

Среднее время проживания гостя

Коэффициент загрузки

Доля расходов на оплату труда

Коэффициент потенциальных возможностей

Индекс ликвидности номерного фонда

Коэффициент эффективности управления

Задание 2. Распределите функции, связанные с бюджетированием для аппарата управления финансового администрирования в отеле (заполните таблицу).

Руководитель финансово-бухгалтерской службы

Выполняемый функционал при бюджетировании

Генеральный управляющий

Директор по финансовым вопросам

Ведущий бухгалтер

Руководители центров ответственности

Бухгалтер-аудитор

Контроллер

Задание 3. Опишите этапы организации процесса бюджетирования в отеле.

Задание 4. Охарактеризуйте особенности стандарта USALI.

Задание 5. Распишите центры расходов отеля, в котором проходили практику.

Вопросы для самостоятельного изучения

  • 1. Раскройте сущность системы финансового планирования и его место в общей системе планирования деятельности отеля.
  • 2. Охарактеризуйте функции бухгалтерского управленческого учета при формировании отчета доходов и расходов по центрам ответственности в отеле.
  • 3. Выделите и охарактеризуйте основные целевые виды деятельности отеля за бюджетный период его работы.
  • 4. Ведение бухгалтерского учета в режиме реального времени.
  • 5. Центры доходов в гостиничной индустрии.

Рекомендуемые видео

Название видеофильма

Ссылка

Время

просмотра,

мин

Елена Лысенкова. Управленческий учет для независимых отелей: технология USALI

https://youtu.be/

D163yJuvFPM

43,22

Елена Лысенкова. Технологии организации финансового учета в отеле по методу USALI

https://youtu.be/

WgENCfwqJU4

46,42 (рекомендовано для просмотра во внеурочное время)

  • [1] Шешукова Т. Г., Гуляева Е. Л. Теория и практика контроллинга : учеб, пособие.С. 61.
  • [2] Соловьева Л. Г. Конвертируем знания в навыки // Школа управленческого учета и финансов URL: http://www.arteinforme.com.
  • [3] Стандарты USALI. URL: http://usali.ru.
  • [4] URL: http://www.in-cornm.ru.
  • [5] Кубаткина Г. А. Совершенствование управленческого учета в гостиничномбизнесе : автореф. дис. ... канд. экон. наук. С. 10—11.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >