Разработка социального проекта

При разработке социального проекта могут быть использованы различные методы: мозговой штурм, обратная мозговая атака, метод синектики, "корабельный совет", деловая игра, метод контрольных вопросов, теория решения изобретательских задач и т.д.

После того как окончательно поставлены задачи, необходимо перейти к детальному плану реализации проекта. Для этого необходимо выполнить следующие управленческие процедуры.

Оценить возможности компании. Первым шагом для оценки является проведение SWOT-анализа компании в соответствии с поставленными задачами проекта. Адекватная оценка сил компании является отправной точкой реализации социального проекта. Выделение сильных и слабых сторон – способ максимально эффективного использования ресурсов компании и минимизации ее недостатков. Именно на этом этапе определяется возможность компании реализовать социальный проект. Причем отсутствие необходимых ресурсов не может быть основанием для отказа от проекта. Используя данные, полученные на подготовительном этапе проекта (анализ проблемы и ситуации), а также результаты дополнительных исследований, необходимо определить: кого и с какими ресурсами целесообразно дополнительно вовлечь в проект.

В качестве примера приведем благотворительную программу "АиФ. Доброе сердце" еженедельной газеты "Аргументы и факты" (октябрь 2009 – январь 2010 г.). В программе обозначены такие основные задачи:

  • • привлечение внимание общественности к проблемам детей и инвалидов с тяжелыми заболеваниями;
  • • оказание помощи социально незащищенным слоям общества;
  • • увеличение сбора средств и количества спонсоров.

Для их решения потребовались обеспеченные ресурсами партнеры. С их помощью были проведены следующие мероприятия:

  • • участие в программах других СМИ, например благотворительной программе Первого канала "Стань первым", предусматривавшей приобретение лекарств детям Казани на пожертвования читателей. Анонсирование события в федеральных СМИ позволило привлечь дополнительное внимание общественности к проекту АиФ;
  • • совместная акция с сетью магазинов "Бегемот". 3% дохода от покупок в сети магазинов перечислялись в фонд "АиФ. Доброе сердце";
  • • совместная акция с рекламодателями еженедельника "Аргументы и факты". В течение месяца рекламодатели перечисляли 10% от стоимости рекламы на счет фонда "АиФ. Доброе сердце", разместив логотип программы на своих рекламных объявлениях;
  • • всероссийская благотворительная акция "Стань Дедом Морозом". Было привлечено большое количество СМИ, информационных агентств и торговых центров для поиска средств на новогодние подарки детям из детских садов. По итогам акции 1100 детей получили подарки.

В бюджет программы "АиФ. Доброе сердце" было привлечено более 80 млн руб., которые пошли на адресную помощь 536 человек[1].

Сформировать команду проекта. Особо при разработке социального проекта следует выделить команду проекта. Команду проекта отличает следующий набор характеристик. Во-первых, необходимо наличие общей цели. Для социального проекта важно, чтобы члены команды не только знали поставленную перед ними цель, по и разделяли ее; во-вторых, важна совместная согласованная деятельность; в-третьих, команда не только осуществляет некоторый набор действий, но также несет ответственность за свою деятельность и, в-четвертых, члены команды обладают определенным набором качеств, позволяющих работать вместе, а также квалифицированно выполнять свои функции.

Команда эффективна, когда компания сталкивается с привнесением чего-то нового в свою деятельность, а социальный проект изначально ориентирован на инновации.

Руководит командой менеджер проекта. В его функциональные обязанности входит подбор членов команды, принятие управленческих решений, постановка общей цели перед всей командой и конкретных задач перед каждым ее участником, мотивация членов команды, распределение ресурсов проекта, налаживание системы коммуникации в проекте. Для повышения качества управленческих решений целесообразно привлекать данному процессу членов команды. Тем не менее полная ответственность за реализацию проекта лежит на его руководителе.

В соответствии с целью необходимо выбрать подходящий тип команды. Для этого необходимо ответить на целый комплекс вопросов. Приведем лишь некоторые из них: Каких результатов должна добиться команда? С какой целью ее формируют? Это постоянная или временная (проектная) команда? Эта команда с полной занятостью или наряду с этим она работает над чем-то еще? Сколько участников войдет в ее состав? Работают ли все участники в одном месте или находятся в разных местах?

Выбор конкретного типа команды и способа ее формирования зависит от цели, которую ставят перед собой компания и руководитель проекта. Команда может формироваться двумя способами: методом реорганизации существующей рабочей группы или "с нуля". Как полагают исследователи, в процессе командообразования целесообразно подобрать двух-трех специалистов в проектируемой области и поручить им подбор остальных членов команды, отдавая приоритет личностным качествам кандидатов. Профессиональные и иные качества могут формироваться и в процессе работы над реализацией проекта.

Определить необходимые работы и составить календарный план. В соответствии с задачами исследования необходимо определить объем и содержание работ, необходимых для реализации проекта. За каждой работой закрепляется конкретный член команды, ответственный за ее исполнение.

Следующим шагом является составление календарного плана работ, где для каждой работы вычисляются раннее и позднее время ее начала. При определении сроков реализации тех или иных работ за дату отсчета необходимо брать не конкретную дату (например, 1 июня), а приблизительное (сезонное) время начала проекта, и дальнейший отсчет вести от этой условной даты, используя такие единицы измерения: день, неделя, месяц, год. Единицу измерения необходимо выбирать исходя из общих сроков реализации проекта.

Каждой работе следует определить ресурсы, необходимые для выполнения, а также источники их получения. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов. Какие ресурсы, в какое время, в каком месте и в каком объеме будут необходимы? Какой объем ресурсов будет в наличии? Какой дефицит (профицит) ресурсов мы будем иметь в ходе реализации конкретной работы и проекта в целом? Как устранить выявленный дефицит ресурсов? Каковы будут затраты на устранение данного дефицита ресурсов?

Таким образом, для каждого вида работ определяют сроки, исполнителя и ресурсы. Для этого может применяться специализированное программное обеспечение управления проектами: Microsoft Project, Primavera, Basecamp и др.

Составить бюджет. При составлении бюджета определяются статьи расходования средств и их объем, необходимый для реализации проекта. Если планируется приобретение каких-либо материалов и/или выполнение определенных видов работ на безвозмездной основе, то это следует отразить в бюджете с соответствующей пометкой. Наличие дополнительно привлеченных средств всегда повышает шансы проекта.

За оценкой потребности средств следует определение источников финансирования и сроков поступления средств. Источники финансирования могут быть отягощены требованиями к предоставлению отчетности.

Как показывает опыт проектирования, при планировании бюджета часто допускаются следующие типичные ошибки:

  • • при определении размеров заработной платы учитывается только конечная сумма, которую получает работник, но нс берутся во внимание начисления на заработную плату;
  • • при расчете стоимости материалов берутся минимальные цены, но не учитывается инфляция или возможное повышение цены;
  • • ошибки на этапе разработки (не учтены определенные траты и т.д.).

Для снижения рисков ошибок целесообразно закладывать в бюджет статью "непредвиденные расходы" в размере 5–10% бюджета.

Следует учитывать, что в процессе утверждения бюджета утверждается не только итоговая сумма, но и отдельные статьи расходов. Следовательно, при реализации проекта "перекинуть" средства со статьи на статью возможно будет только после согласования с финансирующей стороной.

К сожалению, в российской практике распространено мнение, что те, кто реализуют социальные (особенно благотворительные) проекты, делают это на безвозмездной основе. Часть спонсоров готова выделять средства па различные нужды проекта, кроме заработной платы менеджеров.

NB! При составлении итоговой сметы расходов следует помнить, что за потраченные деньги ВСЕГДА необходимо отчитываться, а значит, должны быть документы, подтверждающие целевое расходование средств.

Разработать систему оценки проекта. На данном этапе определяются показатели, по которым будет производиться оценка проекта. Существует две группы таких показателей: мониторинговые и плановые. По плановым – оценивается результативность выполнения проекта, а по мониторинговым производится промежуточная оценка его реализации. Показатели формулируются на основе задач проекта, цель которых – отразить степень его выполнимости. Выделим следующие требования к показателям:

  • • релевантность;
  • • наличие возможности получения информации по показателю;
  • • отражение критериев оценки, таких как: количественные и качественные изменения, временной интервал, описание целевой аудитории, география проводимой работы.

По возможности следует подбирать прямые показатели, непосредственно демонстрирующие произошедшие изменения. В случае невозможности или дороговизны получения такой информации можно использовать косвенные показатели. Напомним, косвенные показатели опосредованно свидетельствуют о произошедших изменениях.

Оценить состояние общественного мнения. Средой для социального проекта в самом широком смысле выступает общество. Общество не есть однородная система. Оно состоит из множества групп, которые преследуют свои собственные интересы. Следовательно, необходимо определить, какие группы общественности могут быть союзниками участников проекта, какие – противниками, а какие займут наблюдательную позицию. На данном этапе необходимо определить механизмы формирования благоприятного общественного мнения с целью расширения круга сторонников проекта и подавления активности его противников.

Произвести оценку жизнеспособности социального проекта. Это – один из наиболее значимых этапов, предшествующих реализации проекта. Здесь оцениваются различные альтернативные пути реализации проекта. Основными критериями оценки являются стоимость, сроки и эффективность. Основная цель расчетов – оценить степень риска. Такая оценка производится методом сравнения состояния внешней среды, положения в ней компании и ее состояния.

Необходимым условием реализации социального проекта является его формализация. Социальный проект есть не когнитивная конструкция, находящаяся в голове разработчика (это, скорее, декларация о намерениях), а система необходимых элементов, изложенных в текстовой форме. Следовательно, формально социальный проект интерпретируется как текст, в котором представлены основные этапы работы над ним.

Обычно текст социального проекта содержит следующие элементы: краткое описание проекта, описание компании, обоснование необходимости проекта, цели и задачи проекта, стратегия выполнения, календарный план, бюджет, конкретные ожидаемые результаты, система оценки проекта, предложения по дальнейшему развитию и финансированию.

Самостоятельная работа

Если вас назначат руководителем социального проекта и поставят задачу сформировать команду проекта, то какие личные и профессиональные качества для вас будут приоритетными при отборе членов команды? Ответ представьте в виде списка, начиная с самого главного качества. На основе представленного списка оцените, какие качества для вас приоритетны: личные или профессиональные. Свой ответ обоснуйте.

  • [1] Пятьдесят лучших проектов. Указ. соч. С. 359–367.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >