Эффективная организация труда руководителя и правила служебного поведения

Как ранее отмечалось, труд руководителя можно отнести к одной классификационной группе вместе с трудом ученого, военачальника, руководителя производственного коллектива, руководителя города, региона.

В содержание труда руководителя входят:

  • • создание единого, эффективно работающего коллектива;
  • • организация функционирования и совершенствование управляющей системы для достижения поставленной цели;
  • • организация собственной работы.

Труд руководителя требует и особых качеств личности. Он должен уметь охватывать все стороны возникающих проблем, быстро анализировать огромный материал чрезвычайной сложности, связанный с различными областями человеческой деятельности, с различными областями знаний, систематизировать его, выделять существенное, намечать планы эффективных действий и предвидеть их последствия, а также, в случае необходимости, при резком изменении обстановки, быстро менять эти планы. Все это невозможно без основательной интеллектуальной и специальной подготовки и достаточного опыта работы. Как правило, лучших руководителей отличает высокая культура, образованность и большой многогранный опыт работы.

Культура труда — специфическое качество руководителя, связанное с пониманием природы труда в сфере управления, знанием принципов и методов организационной работы, умением осуществлять различные организационные процедуры. Проявляется в совокупности взглядов, ценностных ориентации и норм поведения, которые разделяются работниками организации.

Высокая культура труда руководителя предполагает, что он знает как надо и умеет:

  • • спроектировать организационную структуру управленческого аппарата и технологию процессов управления;
  • • отобрать и расставить подчиненных по участкам работы с учетом их деловых и личных качеств;
  • • эффективно распределить функции, права, ответственность между своими заместителями, руководителями подразделений, исполнителями;
  • • поставить задачи подчиненным;
  • • спланировать и скоординировать их работу; эффективно организовать их труд;
  • • планировать свое рабочее и внерабочее время;
  • • наладить эффективный контроль исполнения;
  • • проводить совершенствование аппарата управления на основе достижений науки управления и т. п.;
  • • изучать и внедрять отечественный и зарубежный опыт организационной работы.

Среди основных направлений организации труда руководителя, рассмотрим следующие: учет, анализ и планирование рабочего времени; передача полномочий; организация и проведение деловых совещаний; организация рабочего места и условий труда.

В самом начале работ по учету, анализу и планированию собственного рабочего времени можно использовать рекомендуемые в литературе формуляры, приемы фиксации временных интервалов и методы обработки полученных данных. Наиболее интересными, на наш взгляд, являются рекомендации, предложенные немецким исследователем Л. Зайвертом.

Для анализа потерь времени Л. Зайверт предлагает просмотреть список, включающий 30 самых существенных «поглотителей», или «ловушек», времени и наметить пять важнейших «своих». При этом не следует пугаться большого числа отмеченных причин потерь времени. Лучше расположить их в списке в соответствии с их важностью.

  • • Нечеткая постановка цели.
  • • Неконкретная постановка задач исполнителям.
  • • Отсутствие приоритетов в делах.
  • • Попытка сделать слишком много за один раз.
  • • Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.
  • • Плохое планирование трудового дня.
  • • Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.
  • • Чрезмерное чтение.
  • • Скверная система досье.
  • • Недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе).
  • • Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров.
  • • Недостатки кооперации при разделении труда.
  • • Отрывающие от дел телефонные звонки.
  • • Неспособность сказать «нет».
  • • Неполная, запоздалая информация.
  • • Отсутствие самодисциплины.
  • • Неумение довести дело до конца.
  • • Отвлечение (шум).
  • • Затяжные совещания.
  • • Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
  • • Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь.
  • • Болтовня на частные темы.
  • • Излишняя коммуникабельность.
  • • Чрезмерность деловых записей.
  • • Синдром «откладывания».
  • • Желание знать все факты.
  • • Длительные ожидания (например, условленной встречи).
  • • Спешка, нетерпение.
  • • Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.
  • • Недостаточный контроль за перепорученными делами.

На основе результатов анализа перечня поглотителей времени рекомендуется выбрать 5—6 тех, которые характерны для вашего стиля работы и найти способы их устранения или хотя бы снижения их воздействия.

Планирование рабочего времени преследует две цели:

  • а) рационально использовать имеющееся время для высокоэффективной деятельности;
  • б) достичь поставленных задач с возможно меньшим расходом времени.

Каждому руководителю необходимо научиться до 1 % от планового периода времени тратить на планирование (год, месяц, неделя, день). Каждый руководитель должен научиться составлять план лишь на определенную часть своего рабочего времени. Мировая практика рекомендует на планируемый бюджет времени выделять 60 % времени, 20 % — на незапланированные действия и 20 % — на внезапно возникшие проблемы.

Следует работать над своими планами времени регулярно и систематично, последовательно доводить до конца начатое дело.

Не рекомендуется впадать в крайность чрезмерного планирования. Следует планировать лишь такой объем задач, который реально может быть выполнен.

При составлении планов работы руководитель должен внимательно ознакомиться с планами работы вышестоящих инстанций, а также общественных организаций, в работе которых он принимает участие. Это необходимо для того, чтобы учесть в своих планах их работу.

Начинают, как правило, с составления перечня наиболее важных работ года, квартала, месяца, а затем устанавливают сроки их начала и окончания. Временные периоды берутся на основе опыта прошлых лет.

Для правильной организации своего труда руководитель должен уметь определять продолжительность каждой планируемой работы, сроки ее начала и окончания. При этом следует обязательно сопоставлять время, необходимое для работы с имеющимся фондом времени.

Рекомендуется задавать точные временные нормы, и предусматривать в своем плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует.

Поскольку планы распределения времени составляются не для того, чтобы облегчать жизнь руководителю, а для того, чтобы достигались его основные цели, следует проявлять большую гибкость в планировании при изменении внешних и внутренних условий.

Следует резервировать определенную часть своего времени для плановой, подготовительной и творческой работы, а также для повышения квалификации. Рекомендуется научиться вносить в свою деятельность разнообразие. Для этого следует чередовать выполнение долгосрочных и краткосрочных задач, работу в одиночку и в сотрудничестве.

Работа руководителя организации, подразделения, аппарата управления сложна, динамична, имеет много случайных и непредсказуемых событий, которые нарушают стройные, отлично составленные планы. Поэтому в мировой практике считается хорошим показателем выполнение личных планов более, чем на 60—70 %.

Принципиально важно составлять в письменном виде планы на каждый день. Деловая активность руководителя становится целенаправленной и ориентированной на строгое следование разработанному плану.

Постоянное ежедневное планирование позволяет совершенствовать личную методику работы руководителя, способствует рационализации труда не только руководителя, но и его подчиненных.

Реальный план на день — это план, в котором содержится лишь то, что руководитель хочет, должен и может сделать в течение дня. Поэтому чем более реальными представляются поставленные цели и задачи, тем больше сил концентрирует руководитель на их достижении.

Разработку ежедневных планов целесообразно вести в следующей последовательности:

  • а) составить задания;
  • б) оценить продолжительность каждой работы;
  • в) зарезервировать время на непредвиденные обстоятельства (рекомендуется это сделать в соотношении 60:40);
  • г) принять решения по приоритетам и делегированию полномочий;
  • д) проверить исполнение каждого пункта плана.

Если ежедневные планы руководитель разрабатывает именно так, то это позволит:

  • • лучше настроиться на предстоящий рабочий день и спланировать следующий день;
  • • сконцентрировать свое внимание на наиболее существенном;
  • • принять решения о делегировании полномочий;
  • • сократить нежелательные помехи и перерывы;
  • • уменьшить нервные напряжения и стрессы и улучшить самоконтроль;
  • • спокойно воспринимать непредусмотренные события;
  • • выигрывать ежедневно 10—20 % рабочего времени.

Правила служебного поведения предполагают, что руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», — т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Жизнь убеждает, что самые высокие авторитеты, созданные на иной основе, рано или поздно неизбежно разрушаются.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться — только тогда он научится управлять.

Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.

Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.

Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время: нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Помните: искра уважения и тем более любви, зароненная руководителем в сердце, способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия исчерпаны; действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому работнику с максимально возможным учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

Не злоупотребляйте терпением подчиненных, будьте кратки в деловом разговоре с ними.

Всегда старайтесь предварительно выяснить, насколько уместными могут оказаться ваши критические замечания в адрес подчиненных в каждом конкретном случае, имея в виду, что их ошибки могут быть вызваны уважительными причинами.

Чтобы не унизить подчиненного без особой надобности, не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьего лица. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно или оскорбительно в их отсутствии, высказывайте свои претензии к ним открыто.

Оценивая поведение подчиненных, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большое значение.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

Литература

Анцупов, А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология : учебник / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. — Санкт-Петербург : Питер. 2019.

Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия : учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — Москва : Инфра-М, 2018.

Светлов, В. А., Семенов В. А. Конфликтология : учебник для бакалавриата и магистратуры. — Москва, 2019.

Суслов, Г. В. Управление персоналом организации : учебное пособие / Г. В. Суслов. — Москва : Риор, 2018.

Федорова, А. В. Конфликтология. Для экономистов и менеджеров: учебное пособие. — Москва : КноРус, 2019.

Вопросы и задания для самостоятельной работы

  • 1. Что представляет собой контроль как одна из функций управления организацией?
  • 2. Перечислите виды управленческого контроля.
  • 3. Из каких этапов состоит процедура контроля?
  • 4. Как влияет оценка качества оказываемых услуг клиенту социальной службы на процедуру контроля деятельности специалиста?
  • 5. Что такое мотивация, мотивирование, стимулирование?
  • 6. Дайте характеристику содержательным теориям мотивации.
  • 7. Дайте характеристику процессуальным теориям мотивации.
  • 8. Что такое качество трудовой жизни персонала социальной службы?
  • 9. Перечислите показатели качества трудовой жизни персонала социальной службы.
  • 10. Что представляют собой конфликты в трудовом коллективе?
  • 11. Охарактеризуйте конструктивную и деструктивную функции конфликтов в организации.
  • 12. Перечислите источники конфликтных ситуаций в социальных службах и особенности их разрешения на разных стадиях развития.
  • 13. Каким образом определяется стратегия вмешательства руководителя в конфликт?
  • 14. Что должен делать руководитель для профилактики и разрешения конфликтов в трудовом коллективе социальной службы?

Тема б

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >