Кадровые технологии в работе с персоналом государственной и муниципальной службы

Технологии деловой оценки персонала государственной (муниципальной) службы

Деловая оценка персонала подразумевает «сопоставление знаний, навыков, квалификации и способностей, которыми обладает оцениваемый член персонала, с установленными и принятыми в данной организации нормами и критериями»1.

В настоящее время существует комплекс методов деловой оценки персонала государственной (муниципальной) службы. Основными методами можно назвать индивидуальное собеседование, тестирование, групповую дискуссию, «кейс-стади», метод «360 градусов», презентацию (эссе), экспертное заключение и ассессмент-центр. Рассмотрим их более подробно.

Индивидуальное собеседование представляет собой открытый диалог между соискателем — претендентом на должность и членами конкурсной комиссии. В ходе собеседования комиссией задаются вопросы, направленные на выявление профессиональных умений, навыков и знаний, необходимых для той или иной должности.

Тестирование представляет собой перечень вопросов с вариантами ответов. В органах власти существуют документы и утверждены методики проведения конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы[1] [2].

Требования к уровню и характеру тестируемых знаний: «претендент должен знать Конституцию РФ; федеральные законы применительно к исполнению своих должностных обязанностей, прав и ответственности; указы Президента Российской Федерации и постановления Правительства Российской Федерации, иные нормативные правовые акты»1.

В Департаменте по труду и занятости Свердловской области оценка тестов проводится Комиссией по количеству правильных ответов в отсутствие кандидата по следующей шкале: «до 70 % включительно правильных ответов — 0 баллов; свыше 70 % правильных ответов — 1 балл. Максимальная оценка по каждому тесту — 1 балл»[3] [4].

Групповая дискуссия. Суть метода заключается в том, что оценка кандидата производится в коллективном формате, где члены групповой дискуссии «знакомятся с материалами кандидатов, проводят индивидуальное собеседование, осуществляют проверку знаний должностного регламента соответствующей вакантной должности гражданской службы»[5].

Кейсы. Кейсы представляют собой «описание актуальных проблем государственного устройства в целом и гражданской службы в частности. Методика «Анализ кейсов» предназначена для получения дополнительной личностно-профессиональной информации о кандидате и заключается в комплексной количественной и качественной оценке по определенному набору показателей»[6].

Метод оценки «360 градусов» и его модификации. Данный метод представляет собой «сбор информации о проявляемых кандидатом (гражданским служащим) профессиональных качествах и обратная связь по ней»[7]. Метод оценки «360 градусов» универсален и подходит для оценки всех категорий и групп гражданских служащих.

Центр оценки персонала (ассессмент-центр). Ассессмент- центр представляет собой «специально разработанную методику, состоящую из комплекса упражнений для выявления кандидатов, обладающих компетенциями, необходимыми для успешного выполнения работы»1.

Экспертное заключение — «краткий анализ представленного проекта закона, иного нормативного правового акта, бизнес-плана или иного документа»[3] [2]. Экспертное заключение выполняется в ходе заседания конкурсной комиссии, но также может проходить удаленно[10].

Таким образом, проанализировав опыт организации и проведения конкурсного отбора на государственной службе, стоит отметить, что каждый регион так или иначе разрабатывает инновационные технологии и методики проведения конкурса, но все же самыми распространенными методами остаются тестирование и собеседование.

На практике в органах государственной власти Российской Федерации чаще всего применяется стандартизированный набор методов оценки персонала при отборе на вакантную должность. Такие методики, как центр оценки персонала (ассессмент-центр), метод оценки «360 градусов», интервью (индивидуальное и групповое), групповая дискуссия, решение кейсов и психологическое тестирование в органах государственной власти практически не применяются. Хотя их использование помогло бы оптимизировать и повысить эффективность процедуры конкурсного отбора.

Вопросы для самоконтроля

  • 1. Что вы понимаете под методами деловой оценки персонала государственной (муниципальной) службы?
  • 2. В каком нормативно-правовом акте (актах) закреплены методы деловой оценки персонала государственной (муниципальной) службы?
  • 3. Какие вы можете назвать методы деловой оценки персонала государственной (муниципальной) службы?
  • 4. Каковы преимущества и недостатки этих методов?
  • 5. Назовите основные проблемы, связанные с использованием и применением методов деловой оценки персонала государственной (муниципальной) службы. На ваш взгляд, какие инновационные методы в ближайшем будущем будут наиболее востребованы? Почему?

Практические задания

Задание 1. Составьте таблицу, выделив преимущества и недостатки методов деловой оценки персонала государственной (муниципальной) службы.

Задание 2. Кейс «Методы деловой оценки в Уральском таможенном Управлении ФТС России».

В ходе проведенного эмпирического социологического исследования по вопросу применяемых методах деловой оценки сотрудников Уральского таможенного управления были выявлены следующие результаты.

Наиболее частым методом проведения конкурсного отбора в Управлении, по словам респондентов, является собеседование (92 %), после него по частоте — тестирование (44 %), подготовка реферата (24 %). Типовые задачи на принятие управленческих решений (12 %) и подготовка презентационных материалов на заданную тему (8 %) встречались редко (рис. 2.1). В пункте «другое» респонденты указали два варианта: «подготовка управленческих документов» и «это был формальный конкурсный отбор на уровне сравнения документов».

Наиболее частый метод проведения конкурсного отбора

Рис. 2.1. Наиболее частый метод проведения конкурсного отбора:

| — собеседование; Q — тестирование; | — подготовка реферата или творческой работы; Ц — типовые задачи на принятие управленческих решений; Ц — подготовка презентационных материалов на заданную тему; Щ — другое

По словам респондентов, 85 % сотрудников проходили процедуру конкурсного отбора при трудоустройстве в Управление, но процедура отбора частично соответствовала их ожиданиям и заявленным требованиям (регламенту должности, требования к кандидату) (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Доля респондентов, проходивших процедуру конкурсного отбора

Ответы

Доля, %

Да, проходил (-а)

85

Нет, не проходил (-а)

15

Соответствие процедуры отбора личным ожиданиям

Соответствовала в полной мере

25

Соответствовала частично

25

Не соответствовала полностью

0

Затрудняюсь ответить

37,5

Другое

12,5

Распространенным методом проведения конкурсного отбора при трудоустройстве данных респондентов было собеседование.

По мнению респондентов, при проведении конкурсного отбора в том виде, в котором он проходит, сложно оценить профессиональные навыки кандидата; в большей мере можно оценить личностные характеристики соискателя.

По мнению сотрудников Управления, наиболее эффективным методом конкурсного отбора считается собеседование, далее идет тестирование, но при этом сами же сотрудники отмечают роль случайности при использовании данного метода.

Наименее эффективным методом считается подготовка реферата или творческой работы и презентационных работ на заданную тему (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Оценка респондентами эффективности метода оценки кандидатов при отборе

Метод

Эффективность по 5-балльной шкале: 1 — min, 5 — шах)

Среднее

значение

Собеседование

4

4

4

5

3

4

Тестирование

4

4

3

5

3

3,8

Подготовка реферата или творческой работы

3

4

2

1

2

2,4

Окончание табл. 2.2

Метод

Эффективность по 5-балльной шкале: 1 — min, 5 — max)

Среднее

значение

Типовые задачи на принятие управленческих решений

4

4

2

5

3

3,6

Подготовка презентационных материалов на заданную тему

4

4

3

1

1

2,6

В ходе опроса было выявлено, что часто используемая методика проведения конкурсного отбора, как подготовка реферата или творческой работы, по мнению соискателей, не является эффективной процедурой оценки кандидата. Редко используемый метод решения типовых задач на принятие управленческих решений, напротив, является самым эффективным методом оценки соискателя. Методы собеседования и тестирования являются менее эффективными (см. рис. 2.2—2.5).

При проведении собеседования наиболее важными характеристиками кандидата, по мнению сотрудников Управления, являются знание законодательства, опыт работы, внешний вид, умение аргументировать и убедительно выражать свои мысли. Наименее важные характеристики кандидата: профиль образования, стиль общения и наличие родственно-дружеских связей.

По словам сотрудников управления, можно выделить следующие основные вопросы, которые задает комиссия в ходе конкурсного отбора:

1) вопросы-вступление («Расскажите о себе, своем опыте работе и образовании»);

Собеседование

Рис. 2.2. Собеседование:

| — собеседование; | — тестирование; Щ — подготовка реферата или творческой работы; О — типовые задачи на принятие управленческих решений; Q — подготовка презентационных материалов на заданную тему

Тестирование

Рис. 2.3. Тестирование:

Подготовка реферата или творческой работы

Рис. 2.4. Подготовка реферата или творческой работы

Типовые задачи на принятие управленческих решений

Рис. 2.5. Типовые задачи на принятие управленческих решений

  • 2) вопросы на знание законодательства («Назовите основные гарантии, права и обязанности государственного служащего, запреты и ограничения»);
  • 3) вопросы на знание функций и полномочий отдела;
  • 4) вопросы на определение мотивации в работе государственного служащего;
  • 5) вопросы-кейсы.

В заключение сотрудникам было предложено выразить свое отношение к существующей кадровой политике в Управлении и поделиться рекомендациями: предложить новые инновационные методы отбора (67 % ответивших), подбирать более опытных сотрудников (12 % ответивших), предложений и пожеланий нет — 21 %.

Вопросы к кейсу

  • 1. Как вы охарактеризовали бы систему отбора кадров в таможенном Управлении?
  • 2. Какие методы деловой оценки применялись в Управлении?
  • 3. Насколько эффективны предложенные методы?
  • 4. Какие проблемы выделяют сотрудники Управления?
  • 5. Предложите свои методы деловой оценки в Управлении.

Задание 3. На основе Справочника профессиональных качеств гражданских служащих {см. Приложение 5) выберите два-три качества и определите методы деловой оценки данных качеств, продумайте алгоритм оценки (в том числе нормативно-правовое сопровождение). Выбор обоснуйте.

  • [1] Черепанов В. В. Основы государственной службы и кадровой политики :учебник. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
  • [2] Гусев А. В. Конкурс на государственной службе: сущность и принципы //Опыт : информационно-методический сборник. № 37. Екб., 2006. С. 6.
  • [3] Мануйлова О. Развитие системы отбора при найме персонала в органахместного самоуправления // Муниципальная служба. 2010. № 1. С. 52.
  • [4] Об утверждении Положения о Комиссии Департамента по труду и занятости населения Свердловской области по проведению конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы Свердловской области : Приказ ДТЗН Свердловской области от 13.08.2015 № 201 (ред.от 31.05.2018). Официальный интернет-портал правовой информации Свердловской области. URL: http://www.pravo.gov66.ru (дата обращения: 25.08.2015).
  • [5] Литвинцева Е. А. Проблемы реализации конкурсных процедур в системегосударственной гражданской службы // Социология власти. 2009. № 5. С. 141.
  • [6] Гусев А. В. Указ. соч.
  • [7] Управление персоналом в системе государственной службы : учебноепособие / Е. А. Аксенова [и др.]. М., 2007. С. 89.
  • [8] Мануйлова О. Развитие системы отбора при найме персонала в органахместного самоуправления // Муниципальная служба. 2010. № 1. С. 52.
  • [9] Гусев А. В. Конкурс на государственной службе: сущность и принципы //Опыт : информационно-методический сборник. № 37. Екб., 2006. С. 6.
  • [10] Путеводитель по кадровым вопросам. Особенности работы госслужащих // СПС «Консультант-Плюс».
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >