Модели формирования международных логистических систем

Увеличивая свои масштабы и зоны влияния, компании стараются выйти на новые рынки, в том числе международные.

Здесь возникает ряд барьеров и проблем, в том числе следующие:

• — разные регионы требуют разных типов продукции;
• — сами по себе продукты не гарантируют глобальных операций;
• — глобальные виды продукции не всегда воспринимаются положительно и иногда потребителями отвергаются;
• — у организаций не хватает человеческих и технических ресурсов, требующихся для глобальной конкуренции;
• — организации не всегда могут создавать требуемые для данного подхода структуры и разрабатывать правильные стратегии;
• — менеджеры в различных регионах ставят перед собой разные цели и имеют для их реализации разные структуры;
• — существуют другие культурные и экономические различия, затрудняющие координацию;
• — каждый регион или каждая страна в регионе имеют собственную инфраструктуру и ее элементы.

Если компания хочет выйти со своими товарами или услугами за пределы своей страны, ей не обязательно заниматься этим самостоятельно. Она может продавать свою продукцию в вариантах «доставка за счет покупателя» или «франко вдоль борта», что означает, что всеми вопросами логистики занимаются сами заказчики. Очевидно, что чтобы подобные трансакции успешно работали, должны существовать какие-то структуры, действующие в международных масштабах, хотя бы компания-перевозчик, физически доставляющая материалы через границу. Производитель, стремящийся продавать свою продукцию в другой стране, может использовать пять основных вариантов. Ниже они перечисляются в порядке возрастания объемов инвестиций и риска.

• — Лицензирование или франчайзинг: местные организации выпускают и поставляют продукты иностранной компании, выплачивая ей за это часть своей прибыли, при этом, в зависимости от обстоятельств, иностранная компания может определить объем выполняемых операций, процедуры проверки качества выпускаемой продукции, поставщиков и т. д.
• — Экспортирование готовой продукции: компания выпускает продукцию на своих действующих предприятиях и продает дистрибьютору, обслуживающему новый для нее рынок. Основной риск здесь связан с необходимостью увеличения производства: объем продукции должен удовлетворить спрос, во многом зависящий от действий дистрибьютора.
• — Создание местной распределительной сети: иностранная компания по-прежнему выпускает продукцию на ныне действующих предприятиях и создает собственную сеть дистрибьюции и продаж на новом рынке, заменив местного дистрибьютора своей дочерней структурой.
• — Экспортирование деталей, их местная сборка и окончательная доводка: компания выпускает большую часть продукции на ныне действующих предприятиях, но на новом рынке открывает вспомогательные предприятия для окончательной доводки или сборки готовой продукции.
• — Полномасштабное местное производство: компания открывает на рынке предприятие с полным производственным циклом или для этих целей приобретает местную компанию. Это позволяет получить доступ к местным знаниям и часто остается единственным способом выхода на контролируемый рынок.
• — Учреждение в той или иной форме совместного предприятия с местной компанией. Структуры большего масштаба можно открывать путем формирования партнерств, позволяющих распределять риск и иметь совместную собственность, необходимые профессиональные навыки, умения и знания. Уровень вовлеченности здесь может варьироваться в широких пределах, но часто местное законодательство ограничивает долю иностранцев: обычно эта доля в любом совместном предприятии не должна превышать 49 %.

Каждый из вариантов имеет свой уровень инвестиций и риска и, несомненно, предъявляет разные требования к цепям поставок. Первые два варианта связаны с применением агентов и не предусматривают непосредственного участия производителя в международных операциях; последние варианты требуют того или иного участия в местных операциях.

Открытие полномасштабного производства может оказаться очень дорогостоящим и потребовать больших затрат времени. Когда Nissan, Toyota и Магба решили создать свои предприятия на территории Европейского союза, им пришлось затратить миллиарды фунтов стерлингов и годы активной работы на подготовку к открытию новых автомобильных заводов в Великобритании. Более быстрый способ выхода на иностранный рынок — покупка компании, которая уже там работает. Если организация уже успешно работает на рынке, более крупная компания может ее приобрести, вложить в нее деньги и увеличить ее активы. Именно так Ма1Магг начала действовать в Великобритании, после того как приобрела Азба, бывшую третьей по величине группой супермаркетов.

Обычно организации не могут позволить себе такого высокого уровня инвестиций или риска и прибегают к более осторожным подходам. Если вернуться к указанному выше списку, фактически они начинают с первого варианта, а затем идут по этому списку вниз, постепенно наращивая уровень инвестиций и переходя к следующему этапу только тогда, когда предыдущий оказался успешным.

Таким образом, в процессе международной логистической интеграции используются две модели построения структур управления — административная и контрактная. Так как расширение логистической интеграции за пределы организационно-правовой и территориальной обособленности фирмы также нуждается в управлении расширяющейся логистической системы, то этот процесс может происходить (и происходит) по следующим направлениям.

• 1. Расширение логистической системы в рамках какой-либо организационно-правовой формы существования фирмы, т. е. организация корпоративного бизнеса и в рамках такого расширенного предприятия построение соответствующей логистической (мезологистической) системы (или мезо- уровень интеграции). Организационно-правовые (юридические) формы таких фирм могут быть различны: в зависимости от законодательства стран, регистрирующих их, чаще всего это акционерные общества (открытые или закрытые), общества с ограниченной ответственностью, государственные организации, концерны, консорциумы. В деловой практике прижились следующие термины для обозначения таких крупных предприятий, имеющих территориально разобщенные структурные подразделения: это компания, корпорация, концерн, холдинг. Основным системообразующим фактором построения логистической системы такой компании является административная модель системы управления, и интеграционный процесс начинается с высшего уровня стратегического планирования корпорации. Причинами, ограничивающими бесконечный рост размера фирмы (до построения макрологистической системы), являются увеличивающиеся издержки на внутрифирменные трансакции, а также тенденция дифференциации в бизнесе (международное разделение труда, специализация).
• 2. Специфическое договорное объединение нескольких юридических лиц в межкорпоративные структуры, так называемые биз-нес-группы. Содержание этого аспекта определяется оформлением взаимоотношений и созданием ассоциированных структур. Основу таких организационных решений составляют законодательные нормы, предусматривающие право вхождения предприятий в союзы, ассоциации на условиях свободы выбора конкретной формы объединения и организации внутренних взаимоотношений. Такого рода координацию экономических действий, которая не сводится ни к обычным контрактам, ни к отношениям в рамках внутрифирменной исполнительной вертикали, занимающая промежуточное положение между рыночной (контрактной) и административной ее формами, иногда называют экономической квазиинтеграцией. С таким определением мы не можем согласиться, так как считаем его одной из форм интеграционного процесса. Под бизнес-группой понимается совокупность предприятий и организаций, координация действий которых выходит за рамки обычных контрактов на рынках товаров и заемного капитала, но происходит при сохранении статуса партнеров по группе как отдельных хозяйственных субъектов (юридически или хозяйственно самостоятельных предприятий, организаций). К основным организационно-хозяйственным формам бизнес-групп в мировой практике относят: крупные компании, имеющие дивизиональную структуру; холдинговые компании вместе с контролируемыми ими предприятиями; финансово-промышленные группы; сетевые индустриальные организации; кооперация, стратегические альянсы и консорциумы. Среди многих причин, по которым предприятия идут на такие объединения, особое место отводится координации совместной деятельности за счет регулирования доступа к отдельным производственным ресурсам и снижение уровня издержек путем кооперирования в логистической деятельности. Для адекватного решения этих задач и формируется мезологистическая система, объединяющая предприятия бизнес — группы. Организация управления в такой системе является попыткой комбинировать децентрализацию управления и концентрацию ресурсов. Управление происходит с выделением действующего на регулярной основе координационного центра, использующего возможность контроля который предоставляет ему обладание титулами собственности объединяемых предприятий. Или такой механизм управления основывается на добровольной централизации ряда полномочий участниками группы. В последние годы группирование предприятий все чаще происходит с опорой не на акционерные связи, а на повышение значения инновационного и информационного начал в экономическом развитии.
• 3. Взаимодействие и целенаправленная координация сотрудничества юридически обособленных предприятий и (или) групп предприятий, заключающаяся в определенных контрактных (правовых и организационных) формах деловых отношений. Эти отношения для удовлетворения потребностей формирующейся международной логистической системы предприятия не могут опираться только на рамки рыночной координации (через спрос и предложение). И хотя, в общем случае, деловые отношения рассматриваются как способ взаимодействия между участниками (субъектами) по поводу обмена ценностями (материальными и нематериальными), при этом важно отметить, что они устанавливаются и развиваются в условиях определенной правовой среды, этических и нравственных правил взаимодействия субъектов рынка. При формировании международной логистической системы на первый план выходят разнообразные взаимные ожидания субъектов деловых отношений, это прежде всего ожидания, связанные с эволюционированием стратегических целей предприятий. Краткосрочная цель максимизации прибыли заменяется целями формирования конкурентных преимуществ, долгосрочного повышения потенциала конкурентоспособности. Взаимные ожидания в таких условиях касаются ожидания эффекта от совместного согласованного действия предприятий (эффекта синергии). Эти ожидания основываются на представлениях, знаниях и опыте принимающих решения менеджеров фирм и могут не совпадать, вызывать конфликты и недопонимание. Эти личностные факторы являются самыми сложными и труднопреодолимыми препятствиями расширения логистической системы за пределы предприятия на основе контрактной модели. Они не могут быть решены административными процедурами (приказ, принуждение), а возможен лишь путь переговорного процесса согласования интересов, целей, намерений и воли сторон, через взаимодоверие, взаимоуважение и взаимозаинтересованность, основанных на полной взаимной информированности. Что, несомненно, ведет к увеличению рыночных трансакций на первоначальном этапе формирования логистической системы. Эти взаимные ожидания в процессе переговоров проявляются в образовании специфических потоков взаимных обязательств и ответственности, которые обеспечивают целостность логистической системы. Под влиянием этих условий кроме традиционных договоров (купли-продажи, поставки и т. д.) получили распространение новые, более эффективные договорные способы осуществления коммерческих операций, такие как договор об исключительной продаже товаров (договор коммерческой концессии), договор франчайзинга, в которых проявляется потребность интегрированного управления и контроля за функционированием логистической системы. Особое место в формирующихся новых контрактных отношениях отводится информационным взаимодействиям субъектов, качеству и количеству взаимной информированности. Попытки формирования крупных логистических систем без выделения и построения общей иерархической системы управления привели к развитию новой организационной формы, получившей название «сеть», «сетевые организации», «сетевая индустриальная организация». Здесь следует отметить, что чаще всего в научной литературе сети относят к интеграции в бизнес-группы, мы же отметим, что пока сетевые взаимоотношения всех участников сети не преобразованы в форму стратегического альянса (т. е. официально не оформлены взаимоотношения всей группы участников сети), как нам кажется, имеет место контрактная модель интеграции.

В любом случае происходит эволюционное развитие контрактной модели взаимодействия в сторону стратегического планирования и координации взаимодействия субъектов рынка.

Оправданы разные организационные формы обеспечения скоординированности действий. Абсолютизация какого-либо из типов логистической и экономической интеграции неправомерна, что и подтверждается практикой построения и функционирования логистических систем, где используются все возможности, предоставляемые современной экономикой и институциональными изменениями формы взаимодействия.

Следует отметить, что силами одной компании, без взаимодействия и сотрудничества с другими предприятиями и (или) группами предприятий на основе контрактных взаимоотношений, невозможно построение полностью горизонтально интегрированной международной макрологистической системы (начиная от первичных источников сырья через все стадии воспроизводственного процесса до конечного потребителя).

Препятствиями такого объединения выступают:

• — ограниченность природных ресурсов, естественный монополизм или олигополизм, присущий рынкам сырьевых ресурсов;
• — специфические особенности различных отраслей (практически существование вертикально интегрированных предприятий целесообразно только в некоторых отраслях с узкоассортиментным производством и небольшим количеством стадий обработки сырья, таких как, например, топливно-энергетические отрасли, при увеличении ассортимента, количества технологических стадий с последующим разделением отраслей такая форма интеграции становится неэффективной);
• — территориальная сфокусированность сырьевых источников и мест производства и практически повсеместное пространственное нахождение конечных потребителей готовой продукции;
• — инфраструктурные особенности рынка (такие как государственная принадлежность, естественный монополизм, развитость или неразвитость, значимость для данного вида деятельности и имеющиеся мощности различных транспортных и логистических инфраструктур);
• — неадекватно увеличивающиеся с ростом размера предприятия издержки на внутрифирменные трансакции;
• — тенденция дифференциации, присущая современному рынку (когда при решении предприятием задачи «сделать или купить», предпочтение по разным критериям (цена, сроки, качество, издержки, в том числе и трансакционные) отдается поставкам из внешних источников).

Управленческие решения международной логистики фирмы, исходя из стратегических целей фирмы (миссии), принимаются на двух уровнях (рис. 4.1):

• 1) на стратегическом уровне (стратегическая логистика'):
  • а) выработкой политики предприятия в области взаимодействия с субъектами международной логистической интеграции — определяя общие принципы построения логистической системы на длительный период времени,
  • б) определением функциональных стратегий и политик фирмы, взаимосогласованных и не противоречащих друг другу;
• 2) технологическом уровне — разработка алгоритмов управления международного товародвижения, рассмотрение вопросов организационного характера, влияние которых во времени ограничено. Это технологическое исполнение алгоритмов управления операциями товародвижения выполнение конкретных операций по упаковке, маркировке, погрузке, разгрузке и т. п.

Стадии внедрения принципов международной логистики в деятельность предприятий. Определение уровня потребности в данном товаре или услуге на конкретном внутреннем и (или) внешнем рынке необходимо для выработки стратегии поведения компании и получения конкурентных преимуществ. Выбор между доставкой и организацией складирования или доставкой без промежуточного складирования основан на анализе логистических издержек. Для определения оптимального уровня логистического сервиса необходимо проанализировать: сервисное обслуживание продукции; сервис удовлетворения потребительского спроса; сервис оказания производственных услуг; сервис послепродажного обслуживания; сервис финансового и информационного обслуживания.

Рис. 4.1. Уровни управления логистической интеграцией предприятия

Выбор наиболее совершенных технологий для производства продукции и услуг особенно необходим в современных условиях ускорения научнотехнического прогресса, повышения концентрации капиталов и научных достижений. Организация работы зарубежных филиалов бывает более выгодной в случае высоких таможенных пошлин или других препятствий при пересечении национальных границ. Кроме того, организация производств на зарубежных рынках даст возможность быть ближе к потребителю и увеличить долю компании на конкретном рынке товаров или услуг. Анализ международной конкурентной среды и получение конкурентных преимуществ является неотъемлемой частью деятельности компании на мировом рынке.

Стадии, которые проходит компания, внедряющая принципы международной логистики в свою деятельность представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Стадии внедрения принципов международной логистики в деятельность компании

Одной из получивших широкое распространение форм применения международной логистики в деятельности транснациональных компаний (ТНК) стала замена экспорта товаров из страны базирования материнской компании на производство на дочерних предприятиях в зарубежных странах с последующей реализацией там же или в третьих странах. Данные процессы были вызваны возможностями использования рабочей силы с более низкой зарплатой, меньшими налогами, желанием обойти таможенные или другие законодательные барьеры, возможностью приближения к конечному потребителю и т. д.

Еще одной из важных сторон осуществления ТНК международных логистических операций стало использование специалистов из стран базирования заграничных дочерних компаний, что связано с повышением самостоятельности последних, использованием специалистов, лучше знающих национальные особенности страны, децентрализацией управления в ТНК с переходом к организации управления по географическим регионам и отдельным странам. ТНК, создавая заграничные дочерние предприятия, тем самым изменяют и сам характер используемых методов осуществления логистики в международном бизнесе.

Их ведущая роль в формировании форм и методов применения международной логистики определяется главенствующей ролью в мировой торговле и производстве и тем, что в них сосредоточена значительная часть научно-технических достижений и опыта промышленно развитых стран.

Важным вопросом для принятия управленческого решения в сфере международной логистики является выбор зарубежного партнера.

Для успешного осуществления делового сотрудничества во внешнеэкономической деятельности необходим тщательный и обоснованный выбор иностранного контрагента для совершения предполагаемой сделки. Наиболее ярким примером стратегии выхода на зарубежный рынок является стратегия компании-производителя, которая приняла решение продавать свою продукцию за рубеж, используя методы активного завоевания новых рынков. Для успешной реализации собственной продукции экспортеру необходимо расставить приоритеты для выбора контрагентов:

• — определить регион или страну для предполагаемых экспортных поставок;
• — изучить рынок выбранной страны и ассортимент предлагаемой продукции по данной товарной группе;
• — изучить структуру рынка данной страны, распределив ее фирмы по соответствующим критериям на конкурирующие и партнерские;
• — выявить возможных контрагентов для экспорта продукции.

Выбор страны для выхода на международный рынок. Выбирая страну, экспортеры и импортеры должны принять во внимание целый комплекс факторов как экономического, так и торгово-политического характера.

В первую очередь необходимо принять во внимание возможное наличие торговых ограничений. Различного рода запреты на экспорт или импорт (как временные, так и долгосрочные) создают непреодолимые препятствия для выхода на определенные рынки.

Важным фактором выбора рынка являются различные нетарифные ограничения, применяющиеся на зарубежных рынках. Такого рода ограничения не имеют запретительного характера, но они могут серьезно затруднить выход на рынок и потребовать дополнительных затрат времени и средств. К таким мерам можно отнести лицензирование каждой операции, квотирование ввоза продукции. Выбирая рынок, следует учитывать объемы внешней торговли стран по интересующему товару. Высокий объем импорта доказывает существенную потребность рынка в продукции и является благоприятным фактором для потенциальных экспортеров. Большой объем и экспорта, и импорта продукции свидетельствует о вовлеченности страны в международную торговлю и, возможно, о наличии кооперационных связей, что также является плюсом для экономики страны. Наличие валютных и платежных ограничений снижает привлекательность рынка. Также важнейшим экономическим параметром при выборе рынка является оценка емкости рынка по выбранному товару. К экономическим характеристикам рынка относятся также данные о размерах налогов в торговле, акцизов и других сборов, платежей. Также важную роль играют не только экономические и административные формальности, но и политический фактор. Стабильная политическая ситуация будет дополнительным положительным моментом при прочих равных условиях при сравнении двух определенных рынков.

Любая внешнеторговая операция предприятия (совместное предпринимательство, купля или продажа товаров и услуг и т. д.) начинается с выбора иностранного партнера — контрагента. Действия по выбору иностранного контрагента заключаются в сборе и систематизации накопленной информации с целью налаживания с данным контрагентом взаимовыгодного сотрудничества. Предприятие может самостоятельно осуществлять сбор информации, а может обратиться за предоставлением полного перечня данных на указанного контрагента в специализированные компании.

Следует выделить несколько этапов в подборе контрагента.

• 1. Разработка маркетинговой программы по выходу на зарубежный рынок с определением целей и задач продажи товара за рубежом.
• 2. Необходимо давать адекватную оценку деловым и профессиональным качествам потенциального партнера и выбирать партнера с комплементарной ценовой, маркетинговой и рекламной политикой.
• 3. Репутационный анализ фирмы-контрагента, установление контактов с организациями, ее обслуживающими и бывшими партнерами по бизнесу. Деловая репутация фирмы в основном определяется опытом, которым располагает та или иная фирма, ведущая коммерческую деятельность в течение длительного периода.
• 4. Анализ платежеспособности потенциального контрагента. В целом уровень кредитоспособности фирм определяется следующими данными:
  • — точностью исполнения платежей и сроками оплаты счетов;
  • — составом банков и других финансовых учреждений, которые ведут дела с компанией;
  • — общим объемом финансовых средств компании;
  • — отсутствием юридических проблем или неоплаченных долгов.
• 5. Анализ отношения контрагента к товарам конкурентов.
• 6. Учет опыта прошлых сделок.

Также не следует делать ставку только на одного потенциального внешнеторгового партнера: нужно оценить возможности других его конкурентов. Выбор лица, принявшего на себя те или иные обязательства по договору (контрагента), в большой степени зависит от характера внешнеторговой сделки (экспортная, импортная, компенсационная и т. д.), а также от предмета сделки. При этом, помимо анализа деловых и профессиональных качеств контрагента, необходимо обратить внимание на рынок страны, на территории которой контрагент осуществляет свою деятельность [24].

Вопросы для обсуждения и задания

• 1. Назовите особенности международной торговли.
• 2. Какие виды международной торговой сделки вы знаете?
• 3. Какие способы выхода компании на иностранные рынки вы знаете?
• 4. Перечислите основные стадии внедрения принципов международной логистики в деятельность фирм, ведущих ВЭД.
• 5. Как регулируется международная логистика?
• 6. Проведите анализ статистических данных по структуре экспортноимпортных операций Российской Федерации.

Тема 5