Возможности лидерства, команды и организации как системы стратегического управления персоналом

Концепция лидерства как фактор реализации стратегии управления персоналом

Стратегический анализ дает основания для определения сильных и слабых сторон человеческих ресурсов организации, возможностей и угроз ее внешней среды, а также их различных комбинаций, которые в совокупности становятся базой разработки стратегии управления персоналом. Однако реализация этой стратегии требует наличия сильного лидерства, крепкой команды и готовности организации к внедрению стратегического управления. Лидеры организации должны найти ответ на три вопроса:

• 1) есть ли в организации стратегические (трансформационные) лидеры;
• 2) есть ли команды для проведения стратегических изменений;
• 3) готова ли организация к стратегическому управлению персоналом.

В эпоху постоянных изменений организация постоянно адаптируется к новым условиям, а проблема формирования и использования лидерского потенциала становится важнейшей стратегической задачей любой компании. Исходя из цели, стремлений лидера, его жизненных принципов, внутренних ценностей и убеждений формируется миссия. Лидеры мобилизуют энергию, направленную на общую цель. Задача лидера должна быть гармонична с целью компании.

В современных условиях хозяйствования организациям необходимы гибкость и способность к изменениям, связанным с инновациями. В данном случае желательно побуждать и взращивать лидеров. Стратегическое управление является эффективным в тех организациях, которые одновременно развивают как лидерские, так и менеджерские качества, легко приспосабливаются к изменению среды хозяйствования.

Понятия «стратегический лидер» и «руководитель» существенно отличаются, хотя иногда воспринимаются как синонимы. Главное отличие заключается в социальном и психологическом аспекте. Руководителя на должность назначают «сверху», и он управляет подчиненными, используя служебное положение в иерархии. Лидером руководитель становится, воодушевив своих сотрудников на выполнение дела. Сотрудники н подчиняются ему, а идут за ним добровольно. При этом обязательное условие стратегического лидерства — право принимать решения, т. е. наличие формальной власти в организации. Лидер имеет еще и социальную, психологическую и эмоциональную опоры в коллективе людей, которые за ним следуют. Эффективный стратегический лидер не подчиняет людей корпоративным целям и правилам, а убеждает своих сотрудников, что они являются частью компании, создают ее историю и определяют ее будущее (производит длительный положительный эффект).

Можно называть руководителей лидерами, можно доказывать обратное, но результатом, по большому счету, интересующим всех, является то, насколько производительно и качественно, а стало быть, и стабильно: 1) будет работать «его» группа и 2) будут достигаться стоящие перед ней цели [7, с. 142—147].

Итак, важной чертой стратегического лидера является умение преодолевать стереотипы и установленные принципы, улавливать чувство нового и способность к реализации. Стратегические лидеры отличаются от руководителей определенными чертами.

Стратегическое лидерство имеет специфические отличия. Во-первых, его основой является неформальная власть, основанная на личных способностях и профессиональных знаниях. Во-вторых, в условиях стратегического подхода лидерство не является монополизированной функцией определенного узкого круга лиц. Стратегический лидер не столько руководит и контролирует, сколько помогает работнику расти и развивать себя как творческую личность. Он способствует выдвижению новых идей рядовыми сотрудниками, позволяет непрерывно адаптироваться к меняющимся условиям. Одним из направлений лидерства является поддержка, воспитания и поощрения работников, желающих отстаивать новые идеи, создавать новые продукты. Такие люди, в свою очередь, сами становятся лидерами в своем деле, что в конце концов обеспечивает успех поставленной идеи.

Основные черты стратегического лидера:

• • нет ощущения перспективы;
• • видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться, предусматривает потенциальные возможности;
• • умеет превратить видение будущего в конкретные результаты, создает и умеет демонстрировать положительный опыт;
• • умеет строить свое окружение, открывает способности сотрудников;
• • приветствует изменения, готов к риску, бросает вызов обстоятельствам, имеет уверенность;
• • демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции, постоянно учится и стремится применять знания на практике, мыслит и высказывается положительно;
• • проявляет готовность к коллективному руководству, развивает командный подход, чувство партнерства;
• • захватывает собственной убежденностью и одержимостью не только своих сотрудников, но и инвесторов;
• • стремится к совершенству, открыто признает недостатки, умеет хранить энергию движения до конца, особенно в трудных ситуациях и поражениях.

Чтобы создать благоприятный для распространения лидерства организационный климат, стратегический лидер должен:

• • поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей, поддерживать у сотрудников чувство собственной значимости в бизнесе, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость;
• • уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им волю действий;
• • поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их;
• • отмечать удачную инициативу и награждать инициаторов, а также поощрять людей, выдвинувших неудачную идею, не наказывать и не отодвигать их на второй план, чтобы в будущем они проявляли инициативу.

Итак, стратегическое лидерство предполагает передачу полномочий супер лидерам.

Основной целью его является воспитание у последователей способности быть лидерами. Такие лидеры помогают сотрудникам избавиться от зависимости от внешнего руководства, приобрести навыки действовать самостоятельно, вести за собой команду в нужный момент.

Суперлидеры создают контекст, при котором у подчиненных появляется уверенность в собственных силах, нужные навыки для развития карьеры и выполнения командных ролей. Ключевой момент — стремление помочь подчиненным выработать ценности и навыки, сочетающие независимость, импровизацию и ответственность.

Изменения, происходящие в организации, различаются по своему характеру. Трансакционные изменения обычно предусматривают модификацию способов ведения бизнеса и взаимодействие людей на повседневном уровне. Трансформационные изменения означают существенные изменения в миссии компании, корпоративных структурах, формах и способах деятельности, технологиях, организационной культуре, организационных процессах.

Дж. М. Бернс подразделяют лидеров организационных изменений на трансформационных и трансакционных. Первые мотивируют работников организации к достижению высоких целей, возглавляют разработку и реализацию стратегии фирмы. Транзакционные же лидеры решают тактические проблемы — создают сеть взаимодействия работников в стабильной ситуации, используют систему распределения полномочий и вознаграждения. Однако они не способны предложить ни видения будущего компании, ни пути к нему [4].

Трансформационное (преобразовательное) лидерство позволяет сформировать долгосрочное видение, которое включает разрозненные задачи в общий контекст и согласовывает деятельность членов команды. Формирование общего видения, вдохновения членов команды развивает в них готовность выходить за пределы привычных ролей ради общего успеха. Лидер формулирует общее видение; выражает свои ценности; вдохновляет на преданность делу; поддерживает изменения. Трансформационный лидер отличается способностью к риску, к быстрому реагированию и принятию адекватного решения, высокой профессиональной и социальной компетентностью.

Взаимодополняющие измерения поведенческой модели лидера:

• • харизма / идеализированное влияние;
• • интеллектуальное стимулирование подчиненных;
• • индивидуализация отношений с подчиненными;
• • мотивация как вдохновение на достижение высоких результатов.

На современном этапе проблема формирования эффективного стратегического лидерства становится ключевой задачей успешной организации. Для усиления лидерского потенциала акционеры и топ-менеджеры привлекают специалистов извне с целью получения сотрудниками определенных знаний и навыков, создания соответствующей корпоративной культуры, направленной на формирование и развитие лидерства, развития их специальных и общекультурных знаний, умений и навыков.

Формирование глобального лидера предусматривает определенные условия:

• • постоянное совершенствование знаний и способностей, развитие способности объективно оценивать собственные действия, умение использовать свои сильные стороны и знать собственные пробелы в знаниях;
• • управление организацией посредством создания внутренних и внешних сетей влияния;
• • повышение личной квалификации персонала, так же как и профессионального уровня организации в целом.

Глобальный лидер должен уметь различать мышление сотрудников, подходы к решению задач и культуре мыслей и одновременно выявлять то общее во взглядах, образе жизни, которое объединяет людей.

Действенным механизмом развития стратегических лидерских качеств является разработка соответствующих программ, которые должны учитывать культурную специфику страны, характер структурных сдвигов экономики последних десятилетий и относительно небольшой опыт ведения отечественного бизнеса.

Разрабатывая программы развития лидерских способностей, стоит обратить внимание на ограничения, которые препятствуют их практической реализации. Отметим слабые стороны, присущие российским руководителям (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Слабые стороны, присущие российским руководителям¹

¹ Составлено авторами.

На современном этапе развития бизнес-среды взращивание лидера и его саморазвитие заключается в умении вести за собой людей, налаживать взаимоотношения с ними, и на это позволит эффективно управлять персоналом.

Есть три важных фактора для формирования программы лидерства.

• 1. Анализ этапа развития организации и того направления, над которым работает компания.
• 2. Выявление сотрудников и руководителей, которые проявляют необходимые качества лидера в определенных ситуациях.
• 3. Проверка устойчивости данных качеств в долгосрочной перспективе.

Фактор 1. Для диагностики этапа развития компании необходимо провести SWOT-aнaлиз, более углубленно исследовать ЗТЕР-факторы, чтобы оценить конкурентов.

Фактор 2. Для выявления сотрудников и руководителей, обладающих лидерскими качествами, нужно осуществить оценку персонала с помощью решения кейсов, тренингов.

Фактор 3. Создание атмосферы, в которой возможно проверить устойчивость выявленных качеств во времени. Таким образом, можно определить реальных лидеров, способных решать конкретные будущие задачи.

Поэтапное проведение определенных процедур на практике является механизмом создания программ лидерства. Отметим, что существует множество инструментов реализации указанного механизма, конкретный выбор которых будет зависеть от потребностей конкретной организации.

Программа развития лидерских качеств включает следующие этапы:

• 1) формулировка стратегических задач и обязанностей лидера, исходя из стратегических целей и задач организации;
• 2) установление целей развития компетенций стратегического лидера;
• 3) определение содержания программы обучения;
• 4) выбор методов обучения;
• 5) организация и проведение процесса обучения стратегического лидера;
• 6) оценка реализации программы обучения по уровню приобретенных компетенций;
• 7) интеграция программы в систему стратегического управления персоналом;

8) оценка эффективности выполнения стратегических задач и обязанностей лидера.

Основным критерием эффективности стратегического лидера является его вклад в реализацию миссии и целей компании.

Авторы: Круглов Дмитрий, Резникова Ольга, Цыганкова Инга