Функция логистического менеджмента "интегрированное планирование"

Особое значение имеет функция логистического менеджмента — планирование, которое с возникновением управления цепями поставок приобрело интегрированные черты и стало называться интегрированным планированием. Планирование в цепях поставок — это процесс подготовки решений, направленных на достижение целей при организации и осуществлении поставок товаров потребителям. Цели планирования в цепях поставок достаточно разнообразны, например, ими могут быть:

  • • предоставление услуги клиентам в соответствии с их бизнес-стратегией;
  • • поддержка необходимой скорости потока товаров, стимулирующей продажи путем своевременной поставки продукции на рынок, а также минимизирующей издержки на истечение сроков годности;
  • • минимизация издержек на поставки, производство, физическое распределение;
  • • использование минимального количества активов (как основных — заводы, оптовые базы, терминалы и т.п., так и оборотных — запасы) и др.

Классификация видов планирования в цепях поставок представлена в табл. 9.2.

Таблица 9.2. Классификация видов планирования в цепях поставок

Признак классификации

Виды планирования в цепях поставок

Временной горизонт планирования

Долгосрочное.

Среднесрочное.

Краткосрочное

Содержание целей планирования и плановых решений

Стратегическое.

Тактическое.

Оперативное

Объект планирования

Планирование продаж. Планирование распределения. Планирование производства. Планирование поставок. Операционное планирование. Интегрированное планирование

Степень интегрированность плана

Интегрированное планирование для цепи поставок. Интегрированное планирование на уровне одного участника цепи поставок.

Интегрированность планирования логистики Раздельное (неинтегрированное) планирование

Планирование процессов в цепях поставок, операций в логистических системах в зависимости от временного горизонта может быть долго-, средне- и краткосрочным. Традиционно долгосрочными считаются планы, разработанные на 3—5 лет, среднесрочными — планы на 1—3 года, планы, сформированные на период до одного года, — краткосрочными.

В зависимости от содержания целей планирования и разрабатываемых решений планирование может быть стратегическим, тактическим и оперативным. Стратегическое планирование направлено на достижение конкурентных преимуществ цепи поставок, ориентировано на формирование решений по ее развитию в долгосрочной перспективе. Результатом стратегического планирования является стратегия логистики (или стратегия цепи поставок). Тактическое планирование охватывает решения, связанные с темпами и объемом продаж и поставок товаров в цепи поставок, местом размещения и объемом запасов в конкретные периоды. Результатом тактического планирования являются календарные планы и графики, представляющие собой планы конкретных действий с указанием даты и сроков их выполнения. Оперативное планирование направлено на выполнение тактических планов и должно обеспечивать бесперебойную, ритмичную, сбалансированную работу участников цепи поставок. Оперативное планирование сфокусировано на выполнении процессов и часто совмещается с регулированием.

В цепи поставок существует множество потребностей в планировании. Планирование ориентировано не только на производителя товаров, каждый участник цепи поставок ответственен как минимум за один процесс планирования. Множество потребностей в планировании обусловило появление различных видов планирования в зависимости от объекта планирования.

В зависимости от объекта планирования можно выделить планирование продаж, распределения, производства, поставок, операций (например, транспортировки или складских операций), а также интегрированное планирование, когда объектом планирования является цепь поставок (простая цепь поставок с двумя участниками также выступает объектом интегрированного планирования) или логистическая система предприятия. Объекты планирования, выделенные на конкретном предприятии, зависят от уровня развития логистики, от степени внедрения концепции управления цепями поставок, от потребности планирования с учетом особенностей спроса, поставок и других факторов. Разные виды планирования в зависимости от объекта предусматривают различные действия. Например, для составления плана поставок необходимо планировать мероприятия по развитию сотрудничества с поставщиками, знать ограничения по спросу, имеющимся мощностям и др.

Интегрированные планы могут иметь разную степень интегрированности. Они могут охватывать всю цепь поставок; одного участника цепи, у которого составляется единый план, синхронизирующий продажи и поставки на уровне одной компании; возможно, что участник цепи поставок разрабатывает интегрированный план только для логистических процессов, который дополняет другие виды планов.

Препятствием в формировании интегрированных планов цепи поставок является отсутствие доверия, зачастую оправданное, между участниками и информации, что приводит к невозможности контролировать часть процессов или получать информацию о выполнении операций другими участниками цепи поставок. Как следствие, проявляется так называемый эффект хлыста, когда даже небольшие изменения спроса конечных потребителей при обратном прохождении цепочки усиливаются и искажаются, что приводит к росту запасов у участников, удаленных от потребителя, и скрытых издержек по всей цепи поставок.

Вопросы практики

Эффект хлыста (кнута, подхлестывания, эффект Форрсстсра[1], англ. bullwhip effect) вызывает серьезную обеспокоенность специалистов-практиков, поскольку его влияние на цепь поставок крайне негативно: увеличиваются страховые запасы, растут производственные и логистические издержки, из-за неправильного определения размера поставок приходится прибегать к снижению цены, что приводит к росту упущенной прибыли от продаж. Кроме того, эффект хлыста препятствует эффективности управления запасами, приводит к постоянной корректировке графиков производства и поставок, заставляет принимать решение о срочных закупках по невыгодным ценам, снижает эффективность обслуживания потребителей.

На рис. 9.2 проиллюстрировано, как увеличивается неопределенность спроса при движении по цепи поставок в направлении от конечных потребителей к исходным поставщикам.

Эффект хлыста

Рис. 9.2. Эффект хлыста

Причинами возникновения феномена увеличения неопределенности спроса при движении от потребителей обычно являются:

  • • отсутствие координации между покупателями и продавцами на протяжении всей цепи, из-за чего каждому участнику приходится самостоятельно оценивать спрос на основе ретроспективной информации о заказах непосредственных покупателей. Но последние не всегда заказывают столько, сколько у них заказали их потребители, из-за собственных ожиданий спроса, особенностей производства, планов реинжиниринга процессов, индивидуальных качеств менеджеров и других причин. Такие обстоятельства приводят к тому, что каждый участник, оценив неопределенность спроса, создает страховые запасы, размер которых увеличивается и еще больше увеличивает эффект хлыста;
  • • частое прогнозирование, особенно если информационные системы корректируют прогнозы в режиме реального времени. Изменив прогноз, компания вносит изменения в графики производства, делает экстренные закупки, увеличивает страховые запасы;
  • • неправильное толкование увеличения объема заказа. Производственные и торговые компании реализуют различные мероприятия, направленные на стимулирование спроса, и часто — это скидка к цене товара. Снижение цены побуждает покупателей сделать заказ большего размера. Поставщики же при определении прогноза принимают, что такие заказы будут и дальше, и заказывают

своих поставщиков больше. Но при завершении промоакции или периода снижения цены спрос не только не увеличивается, но становится меньше первоначального размера, поскольку у потребителей созданы значительные запасы;

• наличие "заказов-призраков" в торговле. Такая ситуация возникает, когда потребители заказывают заведомо больше, чтобы хоть какую-нибудь часть заказа получить (при ограниченном объеме поставок). Поставщик думает, что это реальный спрос и ему надо удовлетворить потребности клиента, и предпринимает меры по увеличению заказа у своих поставщиков. Тем временем потребитель вновь делает заведомо больший заказ, понимая, что он снова будет выполнен не полностью, и ситуация вновь и вновь повторяется. Запасы, естественно, начинают расти у всех поставщиков.

Учитывая, что одни и тс же поставщики включены в разные цепи поставок, эффект хлыста в одной цепи поставок может стать причиной дефицита в другой.

Компании предпринимают различные способы уменьшения эффекта хлыста. Примеры решений приведены в табл. 9.3.

Таблица 9.3. Способы снижения эффекта хлыста

Причина

Способы снижения эффекта

Отсутствие координации между участниками цепи поставок

Развитие отношений.

Обмен информацией о продажах, прогнозе спроса, организация обмена данными через открытый доступ и т.п.

Наличие "заказов-призраков"

Внедрение технологий управления запасами поставщиком (УМІ), переход на совместное планирование и прогнозирование и др.

Частое прогнозирование

Определение рациональной периодичности прогнозирования, например пересмотр прогноза один раз в месяц

Неправильное толкование объема заказа

При прогнозировании спроса исключение данных о продажах за период действия сниженной цены или "очищение" данных от эффекта увеличения продаж из-за промоакции и др.

Общей для всех причин является мера по уменьшению размера заказа и увеличению частоты поставок.

  • [1] Данный феномен получил название "эффект Форрестера", поскольку Дж. Форрестер впервые его продемонстрировал с помощью динамического моделирования в 1961 г.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >