Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление изменениями

Принципы создания команд и условия эффективности их работы

Процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Модель, предложенная Дж. Хэкманом (табл. 6.3), представляет собой полезное руководство относительно того, как правильно организовать работу команд. Предполагается, что этот процесс должен проходить четыре стадии.

Таблица 6.3. Стадии создания команд (по Дж. Хэкману)

Стадии создания команд (по Дж. Хэкману)

Первая стадия создания эффективной команды называется "предварительной работой". Одной из наиболее важных целей этой стадии является правильно определить, насколько действительно необходимо создание команды. Менеджер должен решить, что ему необходимо для данного вида работы: несколько отдельных сотрудников для работы с ним лично, или нужно создать команду. Как правило, необходимость в создании команды возникает, если предполагается, что в данном случае нужно использовать творческий подход к выполнению задачи. Для команд обязательно должны присутствовать четкая постановка целей и перечень навыков, необходимых для выполнения работы. Также решение о сфере компетенции команды должно приниматься заранее. Заранее определяется, будут ли команды работать только на совещательной основе консультаций по всем текущим проблемам с менеджером, или им может быть предоставлена полная самостоятельность для выполнения задания.

Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы (например, рабочие инструменты, оборудование и деньги), человеческие ресурсы (например, соответствующий состав квалифицированных профессионалов) и поддержку со стороны организации (например, готовность организации предоставить команде возможность выполнять работу так, как она считает нужным). Если менеджеры не будут создавать соответствующие условия для работы команд, это будет способствовать их провалу в работе.

Третья стадия включает процесс формирования и построения команды. Для того чтобы дать команде хороший старт, необходимо сделать следующее. Во-первых, менеджеры должны четко определить границы: кто является и кто не является членом команды. Некоторые команды терпят крах только потому, что членство в них некоторых лиц остается неопределенным. Устранив подобную неопределенность, можно избежать беспорядка и расстройства планов. Во-вторых, члены команды должны разделять общую цель. Если этого не происходит, то провал в работе этой команды обеспечен. В-третьих, руководство организации должно объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции — сделать абсолютно попятным, какие действия от нее ожидаются. Однако при этом не обязательно пояснять, как именно выполнить поставленную задачу. Будут ли члены команд нести ответственность за планирование и контроль своей работы? Если это так, то сферы реализации компетенции каждого сотрудника должны быть рассмотрены и четко определены. И, наконец, начавшую функционировать команду необходимо обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.

Команды и группы — пересекающиеся понятия. В каких случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группой?

Команды наиболее эффективны в случаях:

  • - разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
  • - размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
  • - одновременной реализации нескольких стратегий;
  • - необходимости координации сложных работ;
  • - большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
  • - конфликта интересов стейкхолдеров;
  • - высокой степени сопротивления изменениям.

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов самих по себе не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительном}' решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности следующие:

— команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;

решения могут зависеть от уровня инновационность мышления членов команды;

— командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется быстро найти решение.

Причины возможности снижения оптимальности решений определяются тем, что, когда решение проблем ищется в процессе группового обсуждения, могут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.

На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления, которые могут быть выражены в следующих вопросах:

  • — Что понимается под эффективностью команды?
  • - Сводится ли эффективность только к достижению поставленных целей?
  • - Как индивидуальные вклады в работу отдельных членов команды согласуются между собой?
  • - Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

Известный американский теоретик изменений Дж. Адаир выделил следующие элементы эффективной работы команды, которые представил в виде айсбергов (рис. 6.1):

  • — удовлетворение потребностей индивидуального членства;
  • — успешное взаимодействие в команде;
  • — решение поставленных перед командой задач.

Элементы эффективной работы команды (по Дж. Адаиру)

Рис. 6.1. Элементы эффективной работы команды (по Дж. Адаиру)

Эти элементы взаимозависимы, поэтому на рисунке они показаны взаимно перекрывающимися. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.

Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (на то, что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если все члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы