Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Инновационный менеджмент

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Понятийный аппарат: руководитель-новатор; лидерство; харизматическая теория лидерства; ситуационная теория лидерства; синтетическая концепция лидерства; сопротивление инновациям; кривая трансформации; корпоративная культура; корпоративный кодекс; простая корпоративная культура; комплексная корпоративная культура; инновативная корпоративная культура.

Эффективность инновационной деятельности в первую очередь зависит от человеческого ресурса. Политика управления персоналом должна быть направлена на построение инновативной внутрифирменной культуры, в которой инновации становятся нормой за счет стимулирования творчества и инновативности служащих. Важнейшую роль в достижении данной цели играет личность руководителя.

Роль руководителя в процессе инноваций

Все чаще в современном менеджменте встречается понятие "руководитель-новатор".

Руководитель-новатор – руководитель, ведущий компанию к достижению целей путем осуществления постоянных и комплексных инноваций во всех областях хозяйственной деятельности фирмы.

Изучение деятельности многих инновативных компаний позволяет сделать вывод о том, что руководитель-новатор должен обладать следующими характеристиками: стремлением руководить, энергичностью, самоуверенностью и высокой познавательной способностью.

Вопросы руководства и лидерства в инновационном менеджменте являются наиболее актуальными. Должен ли руководитель-новатор, будь то представитель высшего, среднего или низового звеньев управления, быть лидером? Гарвардская школа бизнеса следующим образом определяет лидера: главное его качество – четкое видение цели, которая другим представляется весьма туманно или вовсе не видится. Применяя это главное качество лидера к инновационной деятельности, можно сказать, что как раз глобальная стратегическая инновационная активность должна определяться именно лидером, так как он может увидеть то, что не видно другим. В крупных компаниях в роли лидера должен выступать председатель совета директоров как представитель законодательного органа управления, который сориентирован на стратегические долгосрочные цели функционирования компании. Лидерство в малых фирмах более прозрачно, так как олицетворяется ключевой фигурой предпринимателя, сочетающего в себе все функции высшего руководства.

Основное качество менеджера, т.е. человека, которого нанимают для реализации той или иной инновационной цели, по определению Гарвардской школы, – это способность с наименьшими потерями реализовать увиденную лидером цель. Таким образом, оптимизация деятельности, выбор инновационных стратегий и эффективных инструментов их реализации зависят от менеджера.

В целом лидерство – это процесс психологического влияния одного человека на другого, в то время как руководство есть процесс некоего правового воздействия, которое осуществляет руководитель на основе данной ему власти.

Лидер может избираться, а может возникать спонтанно. Обычно лидерство есть некая субстанция, которая возникает в рамках отношений внутри группы и носит нестабильный характер. Инновативность и желание представителей низового звена управления участвовать в инновационных процессах очень часто зависят именно от грамотного психологического воздействия руководителя и эмоционального настроя людей.

Современный руководитель-лидер – это человек, который мотивирует других собственным поведением, нс давит, не приказывает, чувствителен к проблемам подчиненных и способен их решать. Он, как правило, обладает высокой проницательностью и чуткостью, оптимизмом, склонен ко всему новому и умеет оказывать эмоционально-психологическое воздействие.

Откуда берутся лидеры? Все концепции лидерства сводятся к следующим трем теориям: харизматической, ситуационной и синтетической[1].

Харизматическая теория гласит, что искусству лидерства научиться нельзя. Оно идет от сердца, дано свыше.

Ситуационная теория строится на том, что обстоятельства выше личности. Один и тот же человек в разных обстоятельствах может демонстрировать как лидерство и высокую инновативность, так и, наоборот, консерватизм и жесткую власть. Таким образом, важнейшей целью является создание атмосферы вокруг руководителя, которая позволит ему показать себя с наилучшей гибкой инновативной стороны.

И есть синтетическая концепция: человек все же должен обладать качествами лидера, но проявятся они или нет, зависит от ситуации, от фирмы, в которую он попадает, и от группы людей, которых он ведет за собой. Человек с одними и теми же качествами, в одной и той же компании может по-разному себя проявлять, и по-разному будет оцениваться его эффективность и инновативность в зависимости от того, кем являются его подчиненные.

На основе результатов эмпирических исследований можно выделить качества современных инновативных руководителей: умение работать с людьми и делегировать полномочия; готовность рисковать и брать на себя ответственность, что принципиально важно при инновациях; высокую гибкость.

В целом же современный инновативный руководитель должен обладать высоким профессионализмом, быть человеком ответственным, уметь влиять на людей, использовать законы психологического воздействия. Он должен быть человеком творческим, стрессоустойчивым, коммуникабельным.

По степени склонности к инновациям руководителей можно поделить на четыре группы. Деление очень условное, но интересно тем, что подкреплено практическими данными. Руководители делятся на "монархов", "генералов", "губернаторов" и "послов".

"Монархи" – это люди, которые управляют компанией очень жестко. Как правило, это люди очень консервативные, вообще не склонные к изменениям. Компании во главе с "монархами" очень редко демонстрируют инновационную активность. "Монархи" – это люди, которые часто совмещают руководящие посты компании с точки зрения законодательно-исполнительной власти. Совмещение постов председателя совета директоров и президента компании таит в себе очень серьезную угрозу для инновативности компании, поскольку любой руководитель исполнительного звена или руководитель-менеджер ориентирован в первую очередь на краткосрочные показатели деятельности, которые часто бывают негативными в первые периоды после внедрения инноваций. Совет директоров, наоборот, должен видеть стратегические цели и быть ориентирован на достижение долгосрочных показателей. С середины 1990-х гг. данная проблема названа одной из самых острых в американской практике управления.

"Генералы" – это люди, которых приглашает совет директоров на временное управление компанией для выхода из кризисных ситуаций или реализации конкретной инновационной стратегии. Таким образом, "генералы" не столько генерируют новые идеи, сколько выполняют заказ на их осуществление.

"Губернаторы" – это менеджеры, которые прошли всю вертикаль власти и выросли внутри компании. Данный тип руководителя является одним из самых эффективных с точки зрения инноваций за счет наличия четкого понимания внутрифирменных проблем и лидерства.

"Послы" – это руководители, которых назначает совет директоров для долгосрочного инновационного управления. Это, как правило, люди высокопрофессиональные, которые привели к успеху многие компании за счет стратегического видения. В отличие от "генералов", они сами ставят цели и разрабатывают инновационные стратегии их достижения.

На инновативность руководителя влияет ряд факторов. Во-первых, его личностные характеристики, про которые было сказано достаточно много. Во-вторых, это окружение, которое является командой руководителя. Например, на инновативность президента компании влияет состав правления, на руководителей функциональных отделов – их заместители и начальники отделов, и т.д. С одной стороны, команда должна работать согласованно и быть высокопрофессиональной. С другой – всегда должен существовать плюрализм мнений. Одной из проблем, с которой сталкиваются руководители, является так называемая команда yes-people. Это всегда согласные с руководителем люди. Все, что руководитель ни делает, – все правильно. Этот подход чреват очень серьезными последствиями, в частности диктатурой и управленческой близорукостью руководителя. Для того чтобы окружение было плюральным, отражало многообразие мнений и являлось "ситом" управленческих решений, команды не должны быть гомогенными. Формировать команду стоит из людей разного пола, возраста, разных вероисповеданий, представителей разных стилей жизни, разных национальностей и т.д. Чем более гетерогенная будет команда, тем скорее возникнут вопросы, критика, несогласие, плюрализм мнений, что потребует от руководителя большей гибкости в управлении.

На инновативность руководителя оказывает влияние установленная система стимулирования. Для менеджеров, которые имеют опционы и проценты от прибыли, необходимо устанавливать дополнительные, часто нематериальные, стимулы для осуществления инновационной деятельности. Руководитель целевой группы или проекта должен быть заинтересован в успешной коммерциализации нового продукта и иметь право на вознаграждение по итогам проектной деятельности.

Наконец, на топ-менеджера и его инновативность оказывает влияние совет директоров, который является законодательным органом власти в компании. Создание комитетов по стратегическому управлению и инновациям на высшем уровне руководства при совете директоров является важным элементом современного организационного построения. Данные комитеты призваны не только осуществлять контроль за исполнительной властью, но и разрабатывать рекомендации по стимулированию инновационной активности топ-менеджеров компании.

  • [1] Современная практика предпринимательства / под ред. М. И. Соколовой. М.: Магистр, 2011. Глава 6.
 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы