Организационные полномочия
Процессы управления, осуществляемые в организации, сопряжены с распределением компетенций – полномочий и соразмерной им ответственности по вертикали и горизонтали организационной структуры. Множество разногласий и взаимных претензий в организации возникают по причине неясности того, кто, какими полномочиями располагает, и кто за что несет ответственность.
Под полномочиями, которыми наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций, подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации [2]. По-другому, это совокупность прав по исполнению обязанностей. Полномочия определяют границы действий субъектов, являющихся их носителями, возможности использования ими ресурсов организации и др., но и сами всегда ограничены (законом, ресурсами). Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.
Полномочия можно рассматривать и как конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).
В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы, поскольку их слишком много, а ресурс времени у него ограничен, кроме того, они специфичны, и работа над ними требует знаний и опыта многих людей. Поэтому полномочия приходится расщеплять и распределять между исполнителями. В результате у руководителя появляется возможность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой – приблизить принятие решений к месту их реализации.
Организационные полномочия распределяются двумя способами.
Первый способ. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные полномочия и уже не вмешивается в их реализацию, не сковывает их инициативы. Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство "через голову", хотя иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей координации исполнителей. Для обеспечения более квалифицированного руководства при выполнении особо сложных работ допускается подчинение исполнителей двум руководителям (например, в матричной организации).
Второй способ отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения, когда руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.
Полномочия всегда сопряжены с ответственностью. Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность. Распределение полномочий и ответственности между работниками аппарата управления следует осуществлять таким образом, чтобы обеспечивалось наибольшее быстродействие системы, когда решения по большинству вопросов принимаются один раз и окончательно, а не перебрасываются из одной инстанции в другую.
Каждое подразделение и каждый работник управляющей системы должны решать только те вопросы, которые входят в их компетенцию, тогда более высокие инстанции будут освобождены от массы текущих дел и получат возможность сосредоточить внимание на крупных проблемах. Если руководитель начнет решать не входящие в его компетенцию вопросы, то он может оказаться перегруженным и в повседневной текучке потеряются перспективные задачи, которые следовало решать в первую очередь. При этом не исключено, что ответственность за негативные последствия действий руководства придется нести не ему лично, а работникам, непосредственно отвечающим за соответствующие участки. Возникнут неизбежно конфликтные ситуации.
Подобной опасности можно избежать, если круг обязанностей работников будет определяться с учетом объективной необходимости в функциях, но при условии предоставления исполнителям известной свободы маневра. В нередко встречающихся ситуациях, когда трудно с достаточной определенностью установить, кто и за что отвечает, безответственность рождает стремление перекладывать решение вопросов на других. Большие полномочия при малой ответственности создают возможности для административного производства, субъективизма, необдуманных решений. Однако и большая ответственность при малых полномочиях не дает возможности действовать оперативно и эффективно. В подобной ситуации даже самый старательный работник может оказаться бессильным, и спросить с него в полной мере за порученное дело трудно.
Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами.
В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры, их субординацию, основывается на отношениях подчинения, зависимости и проявляется как преимущественное право одного лица принимать решения в отношении другого, воздействовать на его положение и поведение. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.
Иерархия – мощный фактор наведения порядка в больших организациях, поскольку обеспечивает четкое распределение полномочий и ответственности в них.
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств.
Прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия. В обратном направлении на объем полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов. Они упрощают и позволяют стандартизировать отдельные операции и, следовательно, снижают объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений. Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, когда исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания. Во многом объем полномочий определяется личными особенностями исполнителей, например, квалификацией, опытом, образованием: чем они выше, тем больше полномочий может быть предоставлено. Объем полномочий зависит и от наличия организационных условий эффективного использования производственного и управленческого потенциала (правил, регламентов и др.). Наконец, на объем полномочий влияет морально – психологический климат в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность. И наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.
В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются объемом ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим органом, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.
При распределении полномочий учитываются следующие принципы.
Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.
Во-вторых, они должны увязываться с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достичь бы не удалось.
В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.
В-четвертых, обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Все организационные полномочия можно разделить на следующие виды: распорядительные, рекомендательные, представительские, согласительные. Рассмотрим их более подробно.
Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными И функциональными.
Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации – директората, правления и др. Они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и др.); работы с персоналом (прием, увольнения, оценки, поощрения и наказания, поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе).
Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать для достижения целей. Такими полномочиями обладают главные специалисты организации, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и др.). Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.
Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной "узкий" вопрос. Но в отличие от предыдущего случая, эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и др.
Представительские полномочия предоставляют возможность обладателям от имени и по поручению высшего руководства решать определенный круг проблем и действовать в интересах организации. К ним относятся контрольно-отчетные полномочия на проверку деятельности низовых руководителей и исполнителей, ознакомление с необходимой информацией и ее анализ с последующими выводами и рекомендациями; координационные полномочия, дающие право согласовывать деятельность отдельных субъектов организации и направлять ее в необходимое русло; переговорные полномочия, позволяющие осуществлять диалог с партнерами, представителями, профсоюзами.
Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не может появиться.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости давать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отношению к достижению целей, к членам организации, к системе более высокого порядка). Различают два типа ответственности: общую и функциональную.
Объект общей ответственности – создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор и расстановку кадров и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.
Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.
