Проектирование организационных структур управления

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается в том случае, когда действующая структура неэффективна или изменилась стратегия развития предприятия. В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с более высокой эффективностью.

Процесс проектирования состоит из трех основных этапов:

  • 1) анализ оргструктур;
  • 2) проектирование;
  • 3) оценка эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур

Анализ действующей оргструктуры управления позволяет установить, в какой мере эта структура удовлетворяет требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

  • а) принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольных функций выполняется на каждом уровне управления);
  • б) аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности; выделение звеньев в самостоятельные структуры, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
  • в) функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и др.;
  • г) хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа организационной структуры выявляются "узкие" места в деятельности организации: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап – проектирование оргструктур

Прежде чем определить структуру управления, следует проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия; выделить из них ключевые, от которых прежде всего зависит успех дела, и затем распределить их но блокам.

Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса:

  • – Каковы основные компоненты организации;
  • – Какие компоненты нужно соединить, а какие – обособить;
  • – Какого размера и формы должны быть компоненты;
  • – Как их разместить и какие отношения должны быть между ними?

Основное правило при проектировании структуры управления – вовлекать как можно меньше уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна и ей необходимо найти свою модель. Данный процесс является непрерывным, так как изменяются сама фирма и ее среда.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главный критерий – обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия.

Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от используемых в них методов можно условно объединить в четыре группы:

  • 1) по аналогии – используется опыт проектирования структур управления в аналогичных организациях;
  • 2) экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов, которые могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;
  • 3) структуризация целей – вырабатывается система целей организации, которую затем совмещают с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода – структура описывается графически с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
  • 4) организационное моделирование – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

  • – определение типа структуры управления;
  • – уточнение состава и числа подразделений по уровням управления;
  • – определение численности административно-управленческого персонала;
  • – характер соподчиненности между звеньями организации;
  • – расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре.

  • 1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Чем больше ступеней управления, тем менее эффективно управление.
  • 2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе нс успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Управленческие решения необходимо принимать быстро. Учитывая это требование, следует распределять полномочия и ответственность.
  • 3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
  • 4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. Это требование удовлетворяется путем оптимального разделения управленческого труда.
  • 5. Гибкость. Оргструктура должна быть способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды и стратегии развития предприятия.
  • 6. Устойчивость. Основные свойства системы управления должны оставаться неизменными при различных внешних действиях.

Организационные структуры управления строятся на основе следующих принципов:

  • – соответствие структуры управления целям бизнеса;
  • – единство структуры и функции управления;
  • – первичность функции и вторичность органа управления; рациональное сочетание централизации, специализации и интеграции функций управления;
  • – соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия;
  • – комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
  • – соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Третий этап – оценка эффективности оргструктур

Степень совершенства оргструктур определяется четкостью управления организацией и высокими конечными результатами ее деятельности. Эффективность управления можно оценить по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В итоге весь процесс проектирования структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры и повышению эффективности работы аппарата управления.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >