Подходы к руководству людьми. Способы воздействия на подчиненных

Умению руководить нельзя научить. Это – прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные факторы. У руководителей также свой неповторимый характер, свои навыки, умения, достоинства и недостатки. По этой причине все они ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

Руководство персоналом включает постановку задач, координацию и мотивацию деятельности и основывается не только на официальных распоряжениях, но и па личном примере руководителя, его уважении к подчиненным. В целом успех руководства зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации.

В сфере руководства персоналом возникают отношения двух типов – функциональные и личностные.

Функциональные отношения изначально формальны, существуют между должностями и связаны с принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и др.

Личностные отношения – это персонализированные отношения, которые возникают между конкретными людьми. Они могут как помогать, так и мешать процессу управления.

В целом эволюция отношений в этой области происходит от преимущественно формальных к преимущественно личностным отношениям.

До последней четверти XX в. в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. Условно его историю можно разделить на три периода.

  • 1. Ранний технократизм базировался на принципе, что человек – придаток машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и меньше внимания обращать на работников. Это выражалось в жесточайшей эксплуатации физических и духовных возможностей человека (рабочий день доходил до 16 и даже 18 ч в сутки; к труду привлекались дети с 4–5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).
  • 2. Классический технократизм признавал человека равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом возможностей человеческого организма (антропологических, биомеханических и др.) и принимать меры по улучшению условий труда. Однако при этом люди полностью игнорировались как личности.
  • 3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное без учета индивидуальных интересов каждого. Это приводило к неврозам, неспособности и нежеланию добросовестно выполнять свои обязанности, к безответственности, в целом к неэффективному использованию возможностей личности.

В конце XX в. все большее распространение стал находить гуманистический подход к руководству, возникший в результате развертывания научно-технической революции (НТР). Последняя привела к тому, что принципиально изменилась роль работников, которые стали контролировать производственный процесс. Снизилось значение физического манипулирования предметом и средствами труда и появилась необходимость владения концептуальными навыками, умения вести диалог с компьютером, проявлять личную инициативу, принимать самостоятельные решения, коллективно творить, нести ответственность за качество, развивать и совершенствовать себя. Постепенно разрушаются барьеры между менеджерами, собственниками и работниками, демократизируется управление людьми. Последнее все больше нацелено на то, чтобы человек мог трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержания и результатов своей деятельности, отношений в коллективе.

При гуманистическом подходе создается неструктурированная производственная среда, в которой регламентация сведена до минимума, возникают неформальные связи и др. В этом се преимущество, ибо структурированная производственная среда, основанная на жестком разделении труда, подавляет человека (а он сегодня не просто работает, но живет в организации), не позволяет проявлять инициативу, приспосабливаться к изменениям, не способствует изменению сфер и направлений деятельности, развитию, творчеству.

Принципами успешного руководства с точки зрения гуманистического подхода считаются:

  • – предварительное формирование у персонала желательной системы ценностей;
  • – обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;
  • – предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу, энтузиазм;
  • – создание творческой атмосферы, активизирующей сильные качества исполнителей, постоянное их обучение; помощь в выборе подходящей работы;
  • – принятие людей, какими они есть, терпимость к инакомыслию, ошибкам, готовность идти на компромиссы, уступки;
  • – отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания и критики без нужды;
  • – одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам, особенно в разнородном коллективе, снисходительность к излишним проявлениям эмоций;
  • – справедливое, доброжелательное, уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним (уважение без требовательности так же недопустимо, как и требовательность без уважения);
  • – стремление побуждать у подчиненных энтузиазм, подавать подчиненным личный пример умением себя вести и внешним видом (подчиненные часто перенимают привычки и наклонности руководителя, как хорошие, так и плохие), стараться помочь в выборе подходящей работы.

Чтобы успешно управлять людьми (а они – самый трудный объект для этого), необходимо понять, чем вызвана та или иная форма поведения подчиненных. Среди причин можно назвать следующие:

  • – особенности содержания и организации труда;
  • – желание достичь определенного уровня благосостояния (максимум дохода при минимуме усилий; максимум дохода при максимуме усилий; минимум дохода при минимуме усилий);
  • – реакция на различные виды стимулирования;
  • – стремление изменить свое положение в организации, приспособиться к новым условиям;
  • – необходимость соблюдения дисциплины;
  • – личностные особенности.

"Правильное" поведение подчиненных обусловлено прежде всего "правильным" поведением самого руководителя.

Ошибками при воздействии на подчиненных являются: стереотипная реакция на их поведение; неверная оценка ситуации и поспешное принятие решений; стремление показать свое "я"; нереалистичная самооценка; игнорирование интересов людей или излишнее вторжение в их частную жизнь.

Управленческое воздействие на подчиненных может быть двух видов: пассивное и активное.

Пассивное воздействие регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает подчиненным те или иные правила выполнения работы). Активное воздействие непосредственно с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным обеим сторонам.

Рассмотрим для примера некоторые формы управленческого воздействия.

  • 1. Требование предполагает, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость (чаще экономическую и юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия.
  • 2. Убеждение сводится к доказательству правильности того или иного задания руководителя. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате которых могут измениться взгляды. Поэтому убеждение должно быть нс только рациональным, но и эмоциональным.

Условиями эффективного убеждения считаются:

  • – соответствие его формы уровню развития личности;
  • – всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
  • – учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
  • – использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
  • – объективность, опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
  • – эмоциональность;
  • – обстоятельность, логичность, доказательность.
  • 3. Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов руководителя. Оно отличается от убеждения категоричностью и подавлением воли. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, тина и характера мышления внушаемого, состояния его психики в данный момент, а также от авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации.

Возможность внушения связана с тем, что логика не играет главной роли в поведении людей и большинство их поступков продиктованы интуицией или эмоциями (в человеке рационального многократно меньше эмоционального). Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика начинает работать лишь на последних этапах.

4. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже с самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.

К ней предъявляются следующие требования: дозированность, последовательность, контрастность.

Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют сотрудников, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

5. Критика есть форма отрицательной оценки недостатков и упущений в работе. Она должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на устранение недостатков, и указывать на их возможные варианты.

Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны при устранении недостатков, поэтому критикуемые не должны обижаться на нее.

Эффективность управленческого воздействия в значительной степени определяется стилем руководства.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >