Оценка эффективности управления организационной культурой

Главный критерий эффективности культуры организации – это то, в какой степени культивируемая организационная культура поддерживает стратегии развития бизнеса, реализуемые руководством, в какой степени она помогает достижению целей компании. В связи с этим очевидно, что ответственность за состояние организационной культуры должны нести руководители всех уровней и в первую очередь – высшее руководство.

Если "перекладывать" эту ответственность на исполнителей, не имеющих рычагов реальной власти, то существует угроза перейти к чисто формальному выполнению работы, которая не сможет дать желаемого результата.

Для оценки эффективности управления организационной культурой можно широко использовать те же методы, что и для изучения организационной культуры: опросы, анкетирование, изучение устного фольклора, документов, сложившейся практики управления. Для проведения этой работы можно пригласить внешних экспертов или консультантов.

Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добьются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат – это относительно устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и влияет на их рабочее поведение.

Таким образом, организационный климат определяется природой людей, организационными связями и связями руководитель – подчиненный. Эти связи определяются взаимодействиями между целями и задачами, формальной и неформальными структурами организации, стилем руководства, процессом управления и поведением людей.

Многие организации периодически изучают организационный климат, чтобы контролировать "температуру" в организации. Это оценка соответствия ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел. Оценка климата может быть очень полезной для выявления причин низкой мотивации работников, таких, как неудовлетворенность оплатой, возможностями роста, информированием, нечеткость организационных целей и т.д.

Оценка организационного климата показывает соответствие индивидуальных и групповых ценностей и культуры организации. Если работники принимают и поддерживают ценности культуры, сложившейся в компании, то климат является "здоровым". Если нет, то климат является "плохим", и можно ожидать, что мотивация, приверженность и производительность будут низкими. Если, например, в культуре существует убеждение, что каждый работник должен знать, как оценивается его работа, а процесс аттестации не дает такой информации, то климат и мотивация, скорее всего, пострадают.

Характерные черты "здорового" организационного климата:

  • • работники рассматривают организационные цели как свои собственные;
  • • стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;
  • • на всех уровнях организации имеется взаимное доверие, внимание и поддержка;
  • • внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;
  • • высокая степень готовности работников успешно выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;
  • • справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;
  • • возможности для личного роста, карьеры и продвижения;
  • • справедливость и честность в отношениях руководства с персоналом;
  • • открытые каналы коммуникации и привлечение людей к решению проблем организации и принятию решений;
  • • приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

Организационный климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура – это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат.

Кроме управления организационными процессами и исполнением работы, руководство несет ответственность за создание такого организационного климата, в котором люди будут мотивированы работать с желанием и эффективно.

"Здоровый" организационный климат не является гарантией эффективной работы организации. Но организация вряд ли добьется высокой эффективности, если климат не будет создавать условий для проявления сотрудничества и стимулировать людей к тому, чтобы они работали с желанием и с полной отдачей сил.

Менеджеры в своей работе могут, во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы. Во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными. В-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях – наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры, и по возможности не "перегибать палку". В-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, несовместимые полностью с культурой. В этом случае требуется преобразовать саму культуру, что не всегда возможно, если учесть препятствия и трудности на этом пути.

В этом направлении возможны следующие варианты действий: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации и системы стимулирования.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные "косметические" преобразования, когда, но сути, все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Принципиально важное значение здесь имеет соотношение культуры труда и культуры отдыха, так как это взаимодополняющие друг друга понятия: грамотно организованный труд позволяет перемещать резервы времени на дела, имеющие собственно культурный характер, а чем выше общая культура работников, тем выше и производительность труда. Верно и обратное: низкая общая культура работников способствует снижению производительности труда и культуры труда в целом. К сожалению, именно такое развитие событий мы можем наблюдать сегодня в Российской Федерации. Из-за капиталистической "рационализации" культуры большинство населения нашей страны оказалось отрезанным от культуры в широком понимании смысла этого слова: исчезло более 40 000 драматических театров, хоровых и хореографических коллективов, закрылись десятки тысяч муниципальных и заводских домов культуры, перепрофилированы дома пионеров, а доля финансирования культуры из бюджета находится на уровне ниже 1% (в европейских странах в среднем – 5%)[1]. При этом бюджетное финансирование покрывает не более 10% реальных потребностей сферы культуры.

Низкая бытовая культура россиян негативно влияет на культуру труда. По результатам исследования ВЦИОМ, не менее половины работников отечественных предприятий имеет деградированное трудовое сознание. Из 60 млн человек трудоспособного населения примерно одна треть (20 млн человек) злоупотребляет алкоголем, по данным официальной статистики, 328 тыс. человек – наркоманы, которые состоят на учете в лечебно-профилактических учреждениях, 978 000 психически больных, 1 млн заключенных. В стране с 1998 по 2005 г. увеличилась продажа пива с 408,2 до 892,1 млн декалитров, вин – с 51,5 до 85 млн декалитров, водки и ликероводочной продукции россияне потребляют ежегодно на уровне 210–220 млн декалитров [9].

Плохие условия труда и экология, а также неправильный образ жизни приводят к снижению качества "человеческого" материала: в России официально зарегистрировано более 1 200 000 инвалидов, коэффициент частоты производственного травматизма со смертельным исходом в 2–2,5 раза превышает аналогичные показатели в США и странах Евросоюза. По экспертным данным, в нашей стране по причинам, связанным с производством, ежегодно умирает более 180 тыс. человек (в США – около 25 000 человек). Потери рабочего времени от несчастных случаев на производстве в 2006 г. составили 2,3 млн человеко-дней.

  • [1] Костиков В. Предрассудки и суеверия теснят истинную веру // Аргументы и факты. 2008. № 31. С. 6.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >