Матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы)

Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работают хозяйственные подразделения, является разработанная Бостонской консалтинговой группой (БКГ) специальная матрица, представленная на рис. 7.10.

В данной матрице для определения перспектив развития предприятия предлагается использовать единственный показатель – рост объема спроса. Он дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей его основному конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

Рис. 7.10. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Матрица БКГ позволяет предприятиям классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Матрица дает возможность определить, какое из подразделений предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение финансовых ресурсов между подразделениями. Матрица строится на предпосылке: чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений в стратегических зонах хозяйствования:

  • "звезды" – занимают лидирующее положение в быстро- развивающейся отрасли. Одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства;
  • "дойные коровы" – занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то эти подразделения приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания их доли на рынке;
  • "дикие кошки" – имеют слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты;
  • • "собаки" – относятся подразделения с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим подразделениям не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям.

В соответствии с перечисленными типами стратегических хозяйственных подразделений выделяют следующие стратегии.

Стратегия "дикие кошки" (имеет альтернативы) предполагает интенсификацию усилий предприятия на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить: верят ли они, что данное подразделение сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке, или нужно уйти с рынка.

Стратегия "дойные коровы" направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся подразделениям. Основные задачи сводятся к поддержанию новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической напоминающей рекламе и новым ценовым скидкам.

Стратегия "звезды" направлена на увеличение и поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции подразделений в условиях растущей конкуренции.

Стратегия "собаки" заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации. Предприятие, имеющее такое подразделение, может попытаться увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Стратегия предприятия определяется видами его деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируются и изменяются исходя из конкурентных возможностей предприятия.

Виды деятельности предприятия схематично изображаются как цепочка ценности и система ценности, представленные на рис. 7.11.

Под цепочкой ценности понимается взаимное признание предприятиями конкурентных преимуществ других предприятий, образующих благодаря своей деятельности единую цепочку производства, сбыта и потребления товаров и услуг.

Стратегия определяет направления деятельности предприятия, в рамках которой объединяется множество видов деятельности в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности главным образом отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции (услуг) на рынке и управлению этими процессами.

Эффективность одного вида деятельности может оказаться под влиянием других видов деятельности, уже выполненных.

Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного подхода имеют стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты отличий среди организаций-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей.

Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включает масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов определяет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных стимулов варьируются в зависимости от деятельности предприятия и отрасли.

Процесс формирования стратегий отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существовать в рамках отдельного предприятия или в среде его обитания.

Достижение успеха требует выбора привлекательной конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций конкурентов и имеющихся возможностей самого предприятия, а также приведения всех видов деятельности предприятия в соответствие с выбранной позицией.

Цепочка ценности и система ценности

Рис. 7.11. Цепочка ценности и система ценности

Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход к формированию стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.

По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холла), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научнопсихологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.

В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия определяется ресурсным потенциалом, т.е. в основу выбора стратегии берутся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять их комбинацию лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологичных отраслей.

Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и нарабатываемыми в процессе ее деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, технические средства и т.д.) и целями.

Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами получило определение ключевой компетенции предприятия.

Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте.

В то время как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении, и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятия.

Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метакомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации.

Наличие метакомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.

Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных предприятий в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.

Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:

  • • сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддаются воспроизведению конкурентами);
  • • секретность или скрытность ресурсов;
  • • размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);
  • • высокие издержки вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;
  • • фактор времени в отношении скорости научно- исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.

Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.

Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.

Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.

Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации этих двух способов. Указанные способы отражают приоритет управленческого выбора.

Предприятия, следовательно, аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализуемых в прошлом различных стратегий и изменений конфигурации видов деятельности. Ресурсы занимают промежуточное положение между деятельностью предприятия и его конкурентным преимуществом.

Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.

Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.

Следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке.

Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия.

Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает:

  • • решение руководства предприятия, касающееся входа на рынок: о времени входа; величине инвестиций при входе и их распределении; сфере конкуренции;
  • • структурные характеристики рынка продукта или отрасли;
  • • характеристики самого предприятия;
  • • взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.

Эффективность реализации стратегии проникновения и долговременное присутствие продукта на рынке определяются уровнем рыночного успеха, т.е. достижением продуктом стадии рыночной зрелости или расширением границы продуктового рынка. Наиболее общепринятыми используемыми критериями эффективности в этом контексте являются прибыль и доля рынка.

Конкурентная стратегия присутствия на рынке подразделяется на стратегию поведения и стратегию конкурентной борьбы. Подобная классификация служит целям исследования и способствует пониманию причин достижения конкурентоспособности и стратегического успеха предприятия.

Виды и характеристика стратегий представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия.

Стратегия конкурентной борьбы характеризует выбор руководством предприятия основных методов соперничества: ценовых или неценовых в рамках стратегии поведения. Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска, возникающей, в частности, из-за неадекватно оцененных возможностей конкурентов и собственного потенциала, конкурентной ситуации, непредсказуемых изменений в экономике. Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия представлены на рис. 7.12.

Схема формирования стратегий предприятия

Рис. 7.12. Схема формирования стратегий предприятия

Основополагающие решения относительно стратегической ориентации предприятия разрабатываются на высшем уровне его руководства и носят самый общий характер. Конкретизация стратегического выбора применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям предприятия осуществляется на среднем уровне руководства в рамках формирования конкурентной стратегии.

Понятие функциональной стратегии предприятия связано с функциональными службами (отделами) предприятия и используется для обозначения направления деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии предприятия.

В рыночной экономике предприятиями в основном разрабатываются следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия качества, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, информационная стратегия и др.

Разработка функциональных стратегий в самом общем виде предполагает следующие шаги:

  • 1) определение роли, значения и конкретного содержания каждой функциональной службы (или отдела) предприятия в рамках конкурентной стратегии;
  • 2) уточнение, каким образом выполнение данной службой (или отделом) своей функции способствует развитию предприятия в соответствии с конкурентной стратегией;
  • 3) проведение четкого разграничения между функциями;
  • 4) изучение и критическая оценка потребляемых функциональными службами (или отделами) средств в сравнении с соответствующим результатом деятельности функциональной службы;
  • 5) ориентация исполнителей всех функциональных служб на достижение целей предприятия;
  • 6) предупреждение возможных конфликтов, связанных с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством при координации и согласовании функциональных стратегий.

Функциональные стратегии предприятия непосредственно связаны с осуществлением его конкурентной стратегии и имеют приоритетное значение для успешной реализации.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >