Схема проведения стратегического анализа

Проведение стратегического анализа предполагает определенный порядок работ, включающий организационные аспекты, сбор, отбор и консолидацию аналитической информации по направлениям оценки внешней макроэкономической и внутренней микросреды компании.

В условиях глобализации экономических процессов нельзя рассматривать внешние факторы изолированно друг от друга. Поэтому разработка эффективной стратегии развития организации основывается на трех составляющих: глубоком понимании конкурентного окружения, реальной оценке собственных ресурсов и возможностей, правильном выборе стратегических и тактических целей. Именно поэтому разработка стратегии организации должна начинаться с анализа маркетинговой среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех дальнейших шагов по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Маркетинговая макросреда для многих компаний сегодня является международной. Ф. Котлер и К. Л. Келлер отмечают следующие глобальные факторы макросреды, действующие на организации:

  • • значительное ускорение международных перевозок, развитие коммуникаций и финансовых операций, что ведет к резкому росту мировой торговли и инвестиций капитала;
  • • экономический подъем некоторых стран Азии;
  • • стремление участников торговых блоков к экономической кооперации;
  • • серьезные проблемы с внешней задолженностью некоторых стран, рост нестабильности международной финансовой системы;
  • • повышение значения бартерных и встречных торговых операций в международной торговле (встречная торговля – форма бартера, при которой страна требует, чтобы зарубежные компании покупали ее товары в обмен на право продавать свои товары на ее территории);
  • • переход к рыночной экономике в бывших социалистических странах, сопровождающийся крупномасштабной приватизацией;
  • • быстрая унификация стилей жизни, вызванная развитием глобальных коммуникаций;
  • • открытие новых крупных рынков, а именно Китая, Индии, Восточной Европы, арабских стран и Латинской Америки;
  • • глобализация транснациональных корпораций;
  • • рост числа международных стратегических союзов крупных корпораций;
  • • усиление этнических и религиозных конфликтов в некоторых странах и регионах;
  • • развитие глобальных торговых марок в автомобилестроении, пищевой, легкой, электронной промышленности и других видах экономической деятельности.

Сложность внешней среды – это уровень вариантности каждого фактора. Например, демографические факторы включают в себя численность населения, возрастную структуру, уменьшение количества людей, вступающих в брак, и т.д. Важно отметить, что число внешних факторов, на которые организация при выстраивании стратегии развития реагирует, постоянно увеличивается. На нее давят государственные институты, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения. В окружении предприятия, как правило, находятся несколько конкурентов, поставщиков, посредников, большое количество контактных аудиторий.

Следует выделять подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию: окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако при том, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

Кроме того, существует еще такая характеристика внешней среды, как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается.

Все эти характеристики внешней среды определяют высокий динамизм и многовариантность происходящих в ней изменений. Поэтому стратегический анализ предоставляет менеджменту инструментарий для прогнозирования изменения с большой степенью точности, что позволяет избежать неприятных осложнений и рисковых ситуаций при реализации стратегии в условиях рыночной экономики.

Для формирования эффективного стратегического управления, основанного на стратегическом анализе, необходимо создание комплексной системы стратегического менеджмента, суть которой состоит в том, что в организации четко определено структурное подразделение, которое занимается стратегическим анализом и планированием. Структура управления бизнесом, системы и механизмы воздействия его отдельных звеньев построены таким образом, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи при реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо была сохранена в прежнем виде организационная структура, не учитывающая требований избранного курса, либо система управления или система оценки не отражала его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического управления, тем выше вероятность успеха.

При стратегическом управлении в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя из того, что окружение и условия функционирования будут изменяться. Именно стратегические цели – видение и миссия организации – создают образную картину будущего, к которому стремится организация, реализуя свою стратегию. При стратегическом управлении не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь намеченных целей в будущем. Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции.

Система стратегического анализа может помочь руководителям:

  • • предвидеть тенденции развития бизнеса;
  • • отслеживать и понимать влияние маркетинговой среды;
  • • делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Управление организацией в современных условиях требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится организация. Они вынуждены анализировать маркетинговую среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью организации, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Директор одной из преуспевающих компаний удачно сформулировал эту мысль: "В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее".

Преимуществами стратегического мышления и осознанного стратегического анализа являются:

  • • обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии – "что мы стараемся делать и чего добиваемся?";
  • • необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
  • • возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
  • • возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
  • • создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Преимущество, заключающееся в поощрении активного менеджмента, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.

Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь высоких финансовых результатов и роста стоимости бизнеса. Выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести организацию на ведущие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Вместе с тем стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях.

Кроме того, стратегическое управление не дает детальной картины внутреннего и внешнего положения организации в будущем, а, скорее, предлагает качественное пожелание к тому, какой должна стать организация через некоторое время, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, с какими контактными аудиториями взаимодействовать и т.д. Этот вид управления определяется творческим подходом в использовании уже общепризнанных методик, правил и процедур.

Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации было введен стратегический менеджмент и анализ. Для этого в первую очередь необходимо организовать стратегическое планирование, которое само по себе в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях, а также систему постоянного мониторинга, анализа и контроля.

Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, отслеживающих маркетинговое окружение и включение организации в социальные отношения, т.е. службы маркетинга, PR-связи с общественностью. Эти подразделения приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных финансовых ресурсов.

Значительно усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в короткие сроки создаются совершенно новые продукты, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, платой за неверное предвидение и, соответственно, ошибки стратегического выбора могут стать банкротство и ликвидация бизнеса. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь развития либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

Таким образом, этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью для применения в любых ситуациях при решении любых задач.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >