Анализ факторов макросреды

К факторам микросреды иногда относят не только организацию (company), но и потребителей (customers), конкурентов (competitors) и партнеров (collaborators). По англоязычным названиям этих составляющих микросреда компании обозначается как 4С.

На рис. 1.2 показаны факторы макросреды организации прямого воздействия.

Факторы макросреды прямого воздействия организации

Рис. 1.2. Факторы макросреды прямого воздействия организации

Потребители – неотъемлемая составляющая бизнеса любой организации и важнейшая составляющая ближнего окружения организации. Любой бизнес существует постольку, поскольку у него есть потребители. Стратегия организации должна быть ориентирована на наиболее полное удовлетворение нужд и потребностей потребителя. Знание конкретных желаний своих потребителей, их стремлений и надежд позволяет организации разрабатывать четкие цели развития и программы их осуществления.

Для того чтобы привлечь и удержать потребителей в будущем, необходимо знакомить потребителей с предназначением организации, т.е. с ее стратегическими целями.

Безусловно, организация может влиять и на поставщиков, и на посредников, предлагая им свои цены, тарифы, предлагая скидки с цен, оказывая предпочтение некоторым из них и т.п. Поставщики – это организации и частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые для производства товара или для оказания услуг. Тенденции в развитии рынка, влияющие на поставщиков, могут серьезно повлиять на выполнение организацией стратегического плана.

Посредниками называются структуры, которые помогают организации рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар покупателю. Все они обычно связаны друг с другом. Чем бы ни занималась организация, на каком бы товаре или услуге ни специализировалась – наиболее важными посредниками являются транспортные, финансовые и рекламные.

Любой организации противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того чтобы преуспеть в бизнесе, организация должна удовлетворять не только изменяющиеся потребности клиентов, но и приспосабливаться к стратегиям конкурентов. Организация должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание конкурентов приоритет своих товаров.

Кроме того, организация своими действиями по более полному удовлетворению нужд и потребностей своих потребителей может оказывать влияние на конкурентов. Конкуренты непременно задумаются, если данная организация вдруг снизит цены на свой товар, и будут предпринимать какие-то шаги. Это и есть одна из возможных форм влияния на конкурентов. Используя средства массовой информации в освещении, например, своей благотворительной деятельности, организация может формировать положительное общественное мнение о себе.

Кроме того, к поддающимся влиянию факторам можно отнести различные контактные аудитории организации. Контактная аудитория – любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей. Контактная аудитория может либо способствовать усилиям организации по обслуживанию рынка, либо противодействовать усилиям организации по обслуживанию рынков.

Любая организация действует в окружении контактных аудиторий семи типов:

  • 1) финансовые круги (банки, инвестиционные компании, брокерские организации фондовой биржи, акционеры);
  • 2) средства массовой информации (газеты, журналы, радиостанции и телецентры);
  • 3) контактные аудитории государственных учреждений;
  • 4) общественные организации (группы защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств и т.п.);
  • 5) местная общественность (местное население);
  • 6) общество в целом;
  • 7) внутренние контактные аудитории (собственные рабочие и служащие, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров).

Все это примеры возможного влияния организации на факторы ближнего окружения. В реальной действительности их бесконечное множество.

Все большему числу организаций приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами, а также многими другими факторами, не поддающимися влиянию.

Именно макросреда определяет многие ситуации в бизнесе, ее характерные особенности влияют на деятельность всех хозяйствующих субъектов независимо от формы собственности и специфики продукции, предлагаемой на рынке.

Косвенное воздействие на деятельность организации оказывают политико-правовые, экономические, демографические, социокультурные, научно-технические, природные, факторы (рис. 1.3).

Политико-правовые факторы – это политические институты в стране и их развитость; состояние законодательства, регулирующего экономическую и хозяйственную деятельность; последствия влияния внешнеэкономической политики на конкуренцию и спрос на внутреннем рынке; влияние общественности на характер решений, принимаемых государственными органами. Существует известный афоризм: "Вы можете не заниматься политикой, вы можете даже ею совсем не интересоваться, рано или поздно она сама займется вами".

Факторы макросреды организации косвенного воздействия

Рис. 1.3. Факторы макросреды организации косвенного воздействия

К политическим факторам, влияющим на бизнес, следует относить все законодательные акты, указы президента, распоряжения правительства, регламентирующие предпринимательскую деятельность, а также аналогичные распоряжения местных властей. Предприниматели должны внимательно следить за формированием и развитием законодательной базы, чтобы не совершать ошибок.

Экономические факторы – это экономическое положение страны; покупательская способность граждан; динамика и структура потребления; финансовое, валютное, кредитное положение страны. Специалисты по стратегическому планированию и маркетингу должны быть в курсе главнейших тенденций в изменении доходов населения, так как общая покупательская способность населения определяется текущими доходами, наличием сбережений и уровнем цен.

Демографические факторы – это численность населения, его плотность; территориальное размещение; возрастная структура, рождаемость, смертность; количество браков и разводов; этническая и религиозная структура населения. Демографических показателей много – все здесь не перечислены. Повлиять на их развитие, на уровне отдельного предпринимателя довольно сложно, но отслеживать их изменение необходимо. Ведь рынок как совокупность реальных и потенциальных покупателей имеет под собой именно демографическую первооснову. Одной из ведущих демографических тенденций является изменение возрастной структуры населения, которая выражается в увеличении доли пожилых людей и в сокращении доли молодежи. Эта тенденция характерна для всех стран Европы, многих стран Азии и Америки. Она характерна и для России.

Питер Друкер большое значение придавал демографическим факторам, считая, что нет ничего глупее, чем игнорировать демографию. Основное предложение состоит в том, что состав населения, в сущности, неустойчив и подвержен внезапным, резким изменениям. И это первоочередной внешний фактор, который анализируется и обдумывается теми, кто принимает решение, будь то бизнесмены или политики.

Социокультурные факторы – это уровень культурного развития, формы культур, особенности культурных и нравственных ценностей групп потребителей, степень подверженности общественного сознания влиянию внешних факторов. Культурная среда включает в себя учреждения, которые оказывают влияние на основные ценности, предпочтения и поведенческие нормы общества.

Научно-технические факторы – это темпы и масштабы научно-технических и технологических изменений, интенсивность инноваций, инновационный потенциал организации и ее основных конкурентов, требования к безопасности нововведений, размеры затрат на НИОКР, квалификация персонала.

Природные факторы – природные ресурсы страны (региона), перспективы их использования, степень обеспеченности национального производства основными видами сырья и топлива, влияние государственных органов на интенсивность ресурсопотребления, уровень загрязнения окружающей среды в целом и по отдельным регионам.

Организации необходимо изучать факторы макросреды, прогнозировать их динамику на стратегическую перспективу, и приспосабливать свои внутренние факторы к этой динамике. При этом на факторы макросреды прямого воздействия, кроме приспособления к формам их проявления, организация может и не оказывать. Например, организация может формировать спрос на рынке, управлять спросом, создавать новые потребности, что и представляет собой непосредственное влияние на такой фактор внешней среды, как потребители.

Стратегическое управление должно обеспечить такое взаимодействие организации с маркетинговой средой, которое позволяло бы организации поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Определение ви́дения, миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех этапов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый этап состоит в создании видения организации – идеальной картины будущего организации, скорее не самой цели, а взгляда на то, "чем собирается заниматься организация в будущем и чего хочет достичь". Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать, к чему стремится. Стратегическое видение необходимо руководству организации, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития организации. Хорошо обоснованное стратегическое видение – обязательное условие обеспечения стратегического лидерства. Невозможно разработать успешную стратегию развития организации, не определив концепцию своего бизнеса.

Второй этап – это формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл существования организации, ее предназначение. Предназначение (миссия) организации – ответ на вопрос: "В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?", который предлагается клиентам фирмы. Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности организации. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.

Далее идет этап определения долгосрочных тактических целей. Долгосрочные цели – результаты, которые должны быть достигнуты либо в течение следующих трех-пяти лет, либо постоянно достигаться из года в год.

И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных оперативных целей. Краткосрочные цели – ближайшие цели организации. Они направлены на улучшение работы организации и отражают, насколько быстро руководство старается достичь долгосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует организация и к чему она стремится.

После того как определены видение, миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение о том, как, какими средствами организация будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии – это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения о том, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

И. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь организация, а стратегия – средство для достижения цели.

Стратегия – процесс установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия должна стать "нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. Стратегия – это инструмент менеджера для выполнения стратегических задач.

Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные общие подходы к формулированию стратегии и некоторые рамки, в которые стратегии вписываются.

Выбирая стратегию организации, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти? Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что организация добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существующим опытом. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами. Инвестиции в производство направлены на реализацию опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров. Маркетинг не играет большой роли и направлен на понижение сбытовых и рекламных издержек. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами. Лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту, так как действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные организации.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Лидерство в производстве своей продукции организация сможет достичь, только осуществляя высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии – лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента рынка.

Третья область определения стратегии относится к фиксированию определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на этом рыночном сегменте. В этом случае организация не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, подробно выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако для проведения стратегии третьего вида организация обязательно должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или далее конкретных клиентов.

Цель подобной стратегии – придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают товар от предложений конкурентов. Организация стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Выделяют шесть задач реализации стратегии:

  • 1) создание работоспособной организационной структуры;
  • 2) направление достаточного количества ресурсов в стратегически важные сферы и хозяйственные подразделения;
  • 3) разработка и осуществление мероприятий по поддержке стратегии;
  • 4) создание внутренних обеспечивающих систем, способствующих улучшению работ;
  • 5) проведение политики мотивации персонала;
  • 6) разработка системы вознаграждений.

Конечный результат функционирования организации во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.

Реализация стратегии организации осуществляется в рамках существующей организационной структуры. Руководителю организации следует понять, насколько существующая структура может способствовать или мешать успешной реализации стратегии. Количество уровней управления в организации или медленная изменяемость этих уровней в соответствии с новыми условиями могут затруднить успешную реализацию стратегии.

Поэтому в ряде случаев формальная организационная структура подлежит изменению.

Кроме того, необходимо четко определить, какие уровни руководства и кто конкретно в организации будет отвечать за выполнение различных задач. Радикальные стратегические перемены и переориентация предприятия, как правило, осуществляются генеральным директором, тогда как обычные стратегические перемены могут выполняться силами среднего звена руководства.

Для успешной реализации стратегии огромное значение приобретает уровень неформальных отношений в организации, т.е. уровень организационной культуры. Например, если региональные менеджеры хорошо знают друг друга и консультируются по вопросам реализации, такие неформальные отношения будут способствовать быстрому выполнению стратегических задач.

Существует несколько видов подхода к реализации стратегии: командный подход, координационный подход, культурный подход, кресцивный подход.

В рамках командного подхода менеджер концентрирует свои усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Руководитель или топ-менеджер может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После того, как выбрана наилучшая стратегия, подчиненные получают информацию о ней и распоряжение в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. Однако для обеспечения успешной реализации и использования этого подхода необходимо наличие трех условий:

  • 1) необходимо иметь точную и своевременную информацию о маркетинговой среде организации;
  • 2) маркетинговая среда предприятия должна быть достаточно стабильна;
  • 3) руководитель или менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.

При координационном подходе к реализации стратегии топ- менеджер собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки с целью сформулировать и реализовать стратегию. В этом случае руководящий менеджер играет роль координатора, который использует свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Культурный подход происходит через включение в работу нижних уровней организации. При использовании этого подхода руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает исполнять роль тренера, намечая общие направления, но одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам выполнения стратегии.

Руководитель, выбирающий кресцивный подход к реализации стратегии, занимается одновременно и формулированием и реализацией стратегии. Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

Профессор Гарвардской бизнес-школы Томас Бонома полагает, что для успешной реализации стратегии менеджеру необходимо владеть четырьмя основными типами навыков исполнения.

Навыки взаимодействия или интерактивные навыки выражаются в способности менеджера управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам необходимо оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами. Т. Бонома утверждает, что тот, кто обладает способностью ощущать, как себя чувствуют другие, и имеет хорошие навыки заключения сделок, является лучшим реализатором.

Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших вложений.

Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании менеджером информации для корректировки любых ситуаций и проблем, возникающих в процессе реализации. Хорошие реализаторы создают эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.

Организационные навыки связаны со способностью менеджера создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы.

Хорошие реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут оказать помощь всеми своими силами. Другими словами, хорошие реализаторы способны использовать неформальные организации коллектива для обеспечения результативного выполнения задачи.

Таким образом, реализация стратегии часто требует таких менеджеров, которые обладают специфическими навыками, необходимыми для преодоления препятствий и выполнения поставленных задач. В рамках всего процесса реализации менеджеры должны постоянно оценивать, насколько успешно идет реализация стратегии.

Кроме того, на этапе оценки результатов реализации стратегии менеджер должен уже четко представлять уровень стратегической перемены, который необходимо достигнуть.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Оценка выбранной стратегии заключается в анализе правильности выбора основных факторов, определяющих возможность осуществления стратегии. Основным критерием оценки выбранной стратегии является ответ на вопрос: приведет ли она к достижению фирмой своих целей? При соответствии стратегии целям организации, дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

  • • соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.;
  • • соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.;
  • • приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для организации может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Контроль реализации стратегии – это заключительный этап процесса стратегического управления.

Стратегический контроль – это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке для обеспечения правильного функционирования. Стратегический контроль предназначен для того, чтобы руководство организации могло решить задачи организации, наблюдая за процессом стратегического управления, а так же для определения правильности хода процесса стратегического менеджмента, и оценки его эффективности. По сути, стратегический контроль проводится для реализации всех планов, намеченных стратегическим менеджментом.

Контроль реализации стратегии – это своего рода механизм обратной связи, позволяющий на каждом этапе стратегического управления вносить необходимые коррективы.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

Специальные методы и приемы стратегического анализа помогут руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >