Инструменты и методы стратегического планирования. Технология SWOT-анализа

Стратегический анализ выступает предварительным этапом в процессе разработки или корректировки стратегии развития компании. Его целью является консолидация информации о внутренней и внешней среде хозяйствующего субъекта для оценки вариантов при определении стратегических целей.

Наиболее распространенным способом, применяемым для анализа сильных и слабых сторон компании, является метод стратегического анализа SWOT, разработанный в 1963 г. профессором Гарвардского университета К. Андрюсом.

В процессе выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в форме SWOT-модели (матрицы). Цель построения SWOT-матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары показателей, соответствующих определенным стратегиям поведения компании:

  • • силы – возможности (S – О) –любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности;
  • • силы – угрозы (S – Т) – цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы;
  • • слабости – возможности (W – О) – стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности;
  • • слабости – угрозы (W – Т) – цель стратегий состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

Практика применения методики SWOT-анализа доказала свою исключительную эффективность как способ оценки состояния проблемной управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере один раз в год, проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами. Так, американская ассоциация управления разработала контрольный лист SWOT-анализа (табл. 6.1), заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны компании в конкурентной борьбе.

Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В графе 2 табл. 6.1 указывается место, занимаемое компанией на рынке (сегменте рынка) на основе 5-балльной оценки:

Таблица 6.1. Контрольный лист SWOT-анализа

Направления и показатели оценки

Оценка по 5-балльной шкале

Финансы

  • 1. Оценка структуры активов (по финансовым коэффициентам).
  • 2. Инвестиционный рейтинг.
  • 3. Доход на активы.
  • 4. Норма прибыли.
  • 5. Доход на вложенный капитал

Производство

  • 1. Использование оборудования.
  • 2. Производственные мощности/пропускная способность оборудования.
  • 3. Численность занятых.
  • 4. Системы контроля качества.
  • 5. Совокупная факторная производительность.
  • 6. Возможности расширения производства/расширения зон обслуживания.
  • 7. Возраст технологического оборудования

Организация и управление

  • 1. Численность инженерно-технологического и управленческого персонала.
  • 2. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде.
  • 3. Четкость разделения полномочий и функций.
  • 4. Тип организационной структуры управления.
  • 5. Качество используемой в управлении информации.
  • 6. Степень гибкости организационной структуры управления

Маркетинг

  • 1. Доля рынка.
  • 2. Репутация фирмы.
  • 3. Престиж торговой марки.
  • 4. Расходы по стимулированию сбыта.
  • 5. Численность сбытового персонала.
  • 6. Ценовая политика/ уровень цен.
  • 7. Организационные и технические средства для сбыта.
  • 8. Уровень/качество обслуживания.
  • 9. Число клиентов.
  • 10. Качество поступающей информации о рынке

Кадровый состав

  • 1. Уровень квалификации производственного персонала.
  • 2. Расходы по подготовке и переподготовке персонала.
  • 3. Уровень подготовки сбытового персонала в технической области

Технология

  • 1. Применяемые стандарты и степень их совместимости.
  • 2. Новые продукты.
  • 3. Расходы на НИОКР
  • 1 – лидер в отрасли;
  • 2 – выше среднего уровня, показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные;
  • 3 – средний уровень, соответствие отраслевым показателям, устойчивые позиции на рынке;
  • 4 – уровень ниже среднего, отрицательная динамика показателей хозяйственной деятельности, требуются меры, направленные на улучшении позиций на рынке;
  • 5 – компания находится в кризисной ситуации.

Для проведения анализа необходимо построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых следует спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности) (табл. 6.2), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы) (табл. 6.3).

Таблица 6.2. Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность/Воздействие

Высокая

Средняя

Слабая

Сильное

Улучшение уровня жизни населения. Изменение рекламных технологий

Появление новых поставщиков

Снижение налогов и пошлин

Умеренное

Разорение и уход фирм- продавцов. Развитие информационной отрасли

Снижение цен на сырье и готовую продукцию. Совершенствование менеджмента

Уменьшение императивных норм законодательства. Снижение безработицы

Слабое

Неудачное поведение конкурентов. Изменения моды

Совершенствование технологии производства

Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Таким образом, для осуществления базового варианта SWOT- анализа необходимо:

1) выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и(или) успешность организации на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваются также основ-

Таблица 6.3. Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность/Воздействие

Высокая

Средняя

Низкая

Сильное

Изменение правил ввоза продукции

Сбои в поставках продукции.

Рост темпов инфляции.

Появление товаров- субститутов

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов.

Скачки курсов валют

Умеренное

Снижение уровня жизни населения.

Рост налогов и пошлин

Изменение покупательских предпочтений.

Ужесточение законодательства

Появление принципиально нового товара. Появление новых концернов

Слабое

Изменение уровня цен. Рост безработицы

Появление новых фирм на рынке. Усиление конкуренции

Национализация

бизнеса.

Ухудшение политической обстановки

ные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию;

  • 2) оценить репрезентативность выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка. Результаты оформляются в виде матрицы;
  • 3) выполнить оценку возможностей и угроз по вероятности их наступления и степени влияния на рассматриваемую ситуацию;
  • 4) провести анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон компании. Результаты анализа оформляются либо в описательной форме или в виде таблице;
  • 5) ранжировать выявленные факторы по степени их важности и сформулировать окончательные результаты анализа.

Заключительным этапом SWOT-анализа выступает формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании. Направления, требующие ресурсов по мере их высвобождения (инвестирование из собственных или доступных кредитных источников), и угрозы, которым присвоен уровень следующего приоритета, должны находиться под контролем руководителей высшего и среднего звена. Возможности и угрозы, которым присвоен текущий или низший приоритет (принимаемые меры требуют средств из собственных источников финансирования по мере их появления), контролируются линейным менеджментом.

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >