Стратегический анализ и мониторинг в системе контроллинга

Аналитическими задачами контроллинга являются измерение, контроль, координация, корректировка и обоснование управленческих решений. По сути, контроллинг не требует наличия отдельной должности или специального отдела, он означает наличие определенной области задач, которые при необходимости могут выполняться различными сотрудниками или отделами. Тем не менее в мировой практике распространен подход с делегированием основных функций контроллинга специалисту-контроллеру.

Система контроллинга работает на основе постановки менеджментом общих или конкретных задач, постоянного наблюдения (мониторинга) отклонений фактических результатов от плановых, выявления причин этих отклонений, выявления негативной информации, а также координации – обеспечения бесперебойности, непрерывности, согласования целей, функций менеджмента и контроллинга, их интеграция в единое целое.

Процесс контроллинга осуществляется по технологии "встречных потоков": сначала планирование проводится "сверху вниз" (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем начинает двигаться встречный поток – "снизу вверх". Задачи контроллинга на этом этапе – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план предприятия. Этап контроля отклонений факта от плана предусматривает анализ данных по контролируемым параметрам и выработку мероприятий, направленных на устранение нежелательных отклонений в пределах конкретной компетенции на уровне иерархии управления.

Анализ в системе контроллинга наглядно представлен на рис. 8.3.

Структурирование задач управления бизнесом предусматривает выделение стратегического и оперативного контроллинга. Ориентация стратегического контроллинга на длительную перспективу требует постоянного учета факторов времени и риска, анализа производственного и общего потенциала компании, интеграции всех функций управления (учетной, аналитической, плановой, маркетинговой, производственной и др.). Соответственно, инструментами стратегического контроллинга являются анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ), бенчмаркинг, анализ рынка, учет и анализ затрат по этапам жизненного цикла продукции, стадиям процесса создания потребительной стоимости, управление по целевым затратам, функционально-стоимостной анализ, анализ влияния развития предприятия на экологическое состояние региона, портфельный анализ, анализ стратегических разрывов (Gap-анализ), разработка сценариев, анализ потенциала, оценка акционерной стоимости, анализ конкуренции, анализ по системе сбалансированных показателей и др.

Анализ в системе контроллинга

Рис. 8.3. Анализ в системе контроллинга

Оперативный контроллинг представляет собой контрольноинформационную систему, направленную на обеспечение достижения текущих целей компании, прежде всего прибыльности, рентабельности и ликвидности. Необходимость оценки происходящих бизнес-процессов, анализ и попытка заглянуть в будущее требуют разработки соответствующих индикаторов в виде количественных показателей. Не секрет, что даже средние по размеру компании производят в рамках месячной отчетности сотни, а иногда и тысячи данных. Задача контроллера – преобразовать эту массу данных в информацию, полезную для принятия решения.

Системы сбалансированных показателей

Система показателей – важный инструмент контроллинга, базирующийся на консолидированной информации различных систем учета компании. Это абсолютные и относительные величины, а также их совокупности, которые количественно отражают явления хозяйственной деятельности. Если мы хотим узнать что-то о конкретном процессе в деятельности хозяйствующего субъекта, то измеряем некоторые его свойства с помощью показателей. Чем сложнее процесс, тем больше измерителей используется для его оценки. Таким образом, показатели, а также их совокупности выступают в качестве измерителей. Процесс измерения осуществляется при помощи измерительной системы, разрабатываемой службой контроллинга. Требования к системе измерений изложены в работах Д. Синки и С. Фалько. Рассмотрим основные критерии качества измерений.

Пригодность. Действительно ли измерители и их совокупность измеряют или определяют то, для чего они предназначались? Иными словами, измеряем ли мы то, что хотели измерять?

Правильность и точность. Измеряет ли система правильно и точно истинное состояние объекта, ресурса, процесса и т.д.? Другими словами: способна ли измерительная система правильно и точно отразить статистические характеристики изучаемого объекта, ресурса, процесса и т.д.?

Полнота и исчерпывающий характер. Если измерительная система призвана оценить состояние и характеристики объекта, ресурса, процесса и т.д. с максимальной полнотой, то совокупность измерителей должна исчерпывающим образом охватить и отразить все поддающиеся измерению переменные.

Уникальность и взаимоисключающий характер. Конкретные измерители в системе должны быть уникальными. Не должно быть избыточных и "перекрывающих" друг друга измерителей, если, конечно, это не задумано специально для других целей. Как правило, необходимо стремиться к одному, наиболее выразительному, измерителю каждого свойства изучаемого объекта, ресурса, процесса и т.д.

Надежность. Измерители или процесс измерений должны устойчиво обеспечивать получение обоснованных результатов.

Ошибки измерений должны удовлетворять принятым статистическим предпосылкам или быть минимизированы.

Понятность. Измерители и система измерений должны быть как можно проще и понятнее и при этом отражать нужный смысл. На выполнение этого требования влияет уровень подготовки пользователя системы. Более квалифицированным опытным пользователям можно предложить более сложный и в то же время более содержательный набор показателей.

Квантифицируемость. Чтобы измерители приносили максимальную пользу, их необходимо квантифицировать, т.е. измерить и придать результату числовое выражение. Дело в том, что характер явления воспринимается более точно, если он получил количественное выражение. Сказанное не означает, что качественная информация не имеет значения. Напротив, она часто необходима и полезна – как дополнение к количественным показателям, она придает им больше ясности и смысла.

Контролируемость. Измерители должны характеризовать переменные факторы, взаимосвязи и другие параметры объекта, ресурса, процесса и т.д., которые поддаются контролю менеджеров. Если система измеряет вещи, не поддающиеся контролю со стороны менеджеров, то ее ценность близка к нулю.

Экономическая оправданность. Измерители и системы измерения следует конструировать так, чтобы они были экономически оправданными, т.е. соотношение выгода/затраты должно удовлетворять определенным требованиям.

При формулировке основных принципов построения системы показателей необходимо учитывать приведенные выше требования к качеству измерителей и измерительной системы.

  • Показатели должны отражать эффективность использования всех основных ресурсов и функциональных областей деятельности экономического субъекта. Поскольку эффективность деятельности компании в целом зависит от того, насколько эффективно используются ее трудовые ресурсы, основные средства труда, материальные и нематериальные ресурсы, необходимо, чтобы система показателей в полной мере отражала эту эффективность. Система показателей должна отражать эффективность функционирования как компании в целом, так и его структурных подразделений.
  • Показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми как в исчислении, так и в отображении экономического смысла. Система показателей не должна требовать значительных затрат времени, денег и прочих ресурсов для поддержания. Рост сложности системы требует от работников, поддерживающих ее работу, более высокой квалификации. Внедрение сложных расчетных методов требует развития компьютерной базы. При этом следует обращать внимание на затраты, которые необходимо будет произвести для внедрения и поддержания системы и сопоставить их с полезностью.
  • Число основных показателей не должно быть большим, иначе теряется их обозримость и затрудняется интерпретация. Задача построения системы показателей состоит не в том, чтобы включить в нее все показатели, которые только можно посчитать и выдать все это руководству. Задача состоит в том, чтобы построить такую систему показателей, которая охватывала бы все сферы управления, но при этом не содержала бы дублирующей, избыточной и неправильно структурированной информации. При большом объеме информации теряется ее обозримость и затрудняется интерпретация. Для оценки ситуации и принятия решения высшему руководству рекомендуется предоставлять от 7 до 10 показателей с учетом специфики бизнеса и предпочтений руководителей.
  • Для каждого показателя должна быть указана рекомендуемая (желательная) величина, с которой можно было бы сравнивать и оценивать степень достижения результата. При анализе результатов целесообразно использовать три значения величины показателя: плановое, фактическое и желаемое.

Введение желаемой величины позволяет оценивать, насколько хорошо функционирует компания (или структурное подразделение) относительно сложившейся на данный момент ситуации. Например, если запланированный объем производства составил 100 ед., а фактический – 110 ед., то согласно традиционному анализу отклонение план/факт составило 10 ед. Хорошо это или плохо? Всегда ли превышение это хорошо? Об этом можно судить лишь с позиции сегодняшней ситуации и видения перспектив развития.

Кроме того, введение желаемой величины позволяет оценить, насколько хорошо в компании организовано планирование, а также насколько успешно она реагирует на изменение ситуации.

  • Показатели должны рассчитываться и предоставляться руководству в соответствии с регламентом, т.е. по утвержденной форме и в определенные сроки. Измерительная система в идеале должна работать автоматически. Это значит, что измерение показателей должно осуществляться по определенной методике, в заданном перечне, в установленные сроки. Все это должно быть регламентировано документами: стандартами, процедурами. Очень важно, чтобы формы, представляемые руководителям, содержали всю необходимую и достаточную для них информацию. При этом не должно возникать таких ситуаций, когда руководитель, не получая в установленном порядке необходимой информации, оформлял бы запрос в соответствующее подразделение и тем самым отвлекал бы работников данного подразделения от исполнения прямых обязанностей.
  • Методики расчета показателей (методики измерения) желательно не менять в течение достаточно длительного времени (1–2 года), чтобы обеспечить сопоставимость получаемых результатов. Показатель сам по себе мало информативен, если его не с чем сравнить. Базой для сравнения показателей могут быть их фактические значения за предыдущий период, плановые значения на анализируемый период, среднеотраслевые значения, показатели конкурентов, желаемые значения на данный момент и т.д. Если в компании часто меняются методики расчета показателей, то сопоставление полученных величин за различные отчетные периоды затруднено.
  • Показатели для оценки деятельности подразделений должны отражать только те результаты, на которые могло повлиять руководство подразделения. Неправильно и несправедливо было бы требовать от руководителя подразделения достижения определенных результатов по тем позициям, на которые он не может влиять в силу ограничения его полномочий.

Существуют различные подходы к построению системы показателей.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >