Организационная и технологическая компоненты инструментов управления знаниями

Для решения задач, входящих в функцию управления знаниями, разработаны различные методики и технологии, в том числе различные средства информационных технологий. В 1998 г. В. Кребс[1] выделял два подхода к управлению знаниями со стороны консультантов по управлению знаниями: один акцентирует внимание на информационных технологиях (technology-driven approach), другой подчеркивает роль сотрудников как основных участников процессов, связанных со знаниями (the soft-side Knowledge Management). Сторонники первого – "технологического" – подхода считают, что для решения проблем с управлением знаниями руководству компании достаточно купить систему хранения знаний (knowledge storage system). Сторонники второго – "мягкого" – подхода полагают, что создание в трудовом коллективе культуры обучения, которая стимулировала бы процессы обмена и получения знаний, решит все проблемы сами собой. Кребс утверждает, что эффективное использование знаний и обучения требует одновременно и внедрения технологических решений, и сдвигов в корпоративной культуре. Подобную точку зрения разделяют как зарубежные, так и отечественные ученые и практики.

Явные (explicit) знания могут быть относительно легко кодифицированы, записаны и сохранены в информационном хранилище (или базе данных). Для этого вида знаний существуют удобные и относительно простые в использовании информационные системы. В то же время особенно значимы для бизнеса компании знания, которые трудно, а порой даже невозможно кодифицировать и представить в электронном виде, пригодном для машинной обработки. Такого рода знания существуют исключительно в отдельных сотрудниках, группах сотрудников и связях между ними. По сути, в информационных системах существуют всего лишь данные компании, а сам интеллект компании составляют ее биологические и социальные системы; при этом информационные технологии (компьютерные системы) должны поддерживать социальные системы в компании, но не наоборот.

При рассмотрении методов и инструментов управления знания подразделяют на формализованные и неформализованные. Несмотря на то что цель управления всеми знаниями в организации одна – содействие стратегическому развитию бизнеса, задачи, встающие перед управлением каждым из указанных видов знаний, несколько различаются. К общим для всех видов знаний отнесем задачи, сформулированные ранее в гл. 2:

  • – создание новых знаний;
  • – сохранение знаний в организации;
  • – передача знаний сотрудникам в тот момент, когда их необходимо использовать.

Применительно к формализованным знаниям эти задачи приобретают следующее наполнение:

  • – пополнение базы формализованных знаний организации и ее сохранение;
  • – организация эффективного поиска знаний по запросу сотрудника организации;
  • – организация доступа к формализованным знаниям "точно в срок".

Что касается неформализованных знаний, то при управлении ими необходимо решать такие задачи, как:

  • – определение сотрудников, владеющих неформализованными знаниями (т.е. потенциальных "источников" знаний);
  • – организация взаимодействия сотрудников для обмена знаниями;
  • – формализация неформализованных знаний для облегчения их последующего распространения и сохранения в организации.

Так как по природе своей знания существуют в форме информации, то вполне логичным выглядит и стремление применять для управления ими информационные технологии (ИТ). При этом под ИТ подразумеваются процессы обработки информации (данных) с применением программно-технических средств, т.е. вычислительной техники. Считается, что появление теории управления знаниями стало возможным только благодаря взрывному развитию информационных технологий во второй половине XX в. Однако опыт применения ИТ в управлении знаниями показал, что одних только ИТ недостаточно для построения эффективной системы управления знаниями в организации.

В этой связи при рассмотрении различных методов и инструментов управления знаниями целесообразно выделять две составляющие (или две компоненты): организационную и технологическую (ИТ).

Организационную компоненту методов управления знаниями также называют социально-психологической. Она включает в себя отношение организации к управлению знаниями в целом, в том числе и различные управленческие процедуры, позволяющие сохранять, структурировать, анализировать информацию для того, чтобы в будущем использовать ее наиболее эффективно. Также к организационной компоненте относятся вопросы обеспечения мотивации сотрудников к участию в процессах управления знаниями, внесение соответствующих изменений в должностные инструкции и т.п. Роль организационных технологий в инструментах управления знаниями заключается в создании общих условий, при которых сотрудникам удобно и выгодно использовать предлагаемые им инструменты управления знаниями. Для сохранения, обмена и использования знаний должна формироваться соответствующая корпоративная культура: специальные корпоративные мероприятия, направленные на передачу знаний, а также на формирование культуры совместного доступа к данным, т.е. использование корпоративных баз знаний.

Важность организационной компоненты обусловлена рядом причин. Это, с одной стороны, связано с тем, что сотрудники воспринимают необходимость применения инструментов управления знаниями как дополнительную нагрузку, а не средство облегчения бизнес-процессов. С другой стороны, далеко не всегда сотрудники хотят делиться знаниями, так как они боятся потерять свою уникальность и ценность для компании. Поэтому вопросы мотивации сотрудников к обмену знаниями являются наиболее важными при рассмотрении организационной составляющей инструментов и методов управления знаниями. Формы мотивации при этом могут быть разнообразными: материальная, нематериальная (получение эмоциональной "обратной связи", возможность оценки результата обмена своими знаниями, признание авторитета, уважение коллег в результате обмена знаниями). Важным мотивирующим фактором может стать производственная необходимость.

Для стимулирования нематериальной мотивации рекомендуется использовать регулярные награды и титулы для наиболее активных участников процессов управления знаниями. Считается, что лучше сочетать материальные мотивы с нематериальными. Помимо мотивации организационная составляющая методов управления знаниями направлена на преодоление внутриличностных проблем сотрудников. Среди них могут быть выделены:

  • – внутренняя конкуренция в организации – нужно формировать соответствующую корпоративную культуру и атмосферу доверия;
  • – опасение продемонстрировать профессиональную некомпетентность – для выявления экспертизы (компетенции) сотрудников рекомендуется проводить регулярные аттестации, результаты которых могут послужить основой для направления знаний от экспертов к потребителям.

Зарубежный опыт

Эффективная система управления знаниями должна поддерживать естественные способы информационного обмена между людьми. Так, например, ученые-антропологи из исследовательского центра компании Xerox (Xerox Palo Alco Research Center) обнаружили, что как только представители по продажам собираются вместе, они непременно начинают рассказывать друг другу "душещипательные истории" о том, с какими проблемами они встретились и как им удалось их разрешить. Вначале компания Xerox не поощряла такие неформальные "сборища", поскольку считала, что сотрудники зря тратят на них свое время. Однако затем компания выяснила, что во время таких неформальных бесед стороны передают друг другу ценный личный опыт. После этого каждому представителю компании на местах был выдан радиотелефон с наушниками, чтобы неформальные беседы можно было продолжить даже за рулем. Впоследствии эта система была расширена и включила в себя базы данных, где записывается информация, предоставленная сотрудниками на местах.

В. В. Глухов, С. Б. Коробко, Т. В. Маринина. Экономика знаний

Технологическая компонента методов управления знаниями представляет собой внедрение ИТ-средств, которые помогают поддерживать общекорпоративную информационно-знаниевую среду, реализуют механизмы накапливания, использования и модификации знаний, поддержки инноваций и доведения сведений о них всем заинтересованным сотрудникам. Сегодня ИТ не играют главенствующую роль в методах управления знаниями, но тем не менее роль их важна, так как существует ряд задач, которые практически невозможно решить без их использования, например:

  • – уменьшение зависимости субъекта экономики от сотрудников, владеющих знаниями. Таким образом, с одной стороны, сводятся к минимуму потери, связанные с уходом ценного сотрудника, а с другой – облегчается процесс распространения его знаний среди других сотрудников;
  • – возможность дистанционных заочных коммуникаций сотрудников. Помимо уменьшения временных и финансовых затрат на проведение очного общения для обмена знаниями ИТ-средства предоставляют возможности по сохранению знаний, переданных в процессе заочного общения. Эти сохраненные знания могут впоследствии использоваться всеми сотрудниками компании;
  • – персонификация информации. ИТ-средства позволяют организовать для любого сотрудника доступ только к тем ресурсам (источникам знаний), которые могут ему понадобиться в процессе выполнения бизнес-процессов. Это позволяет снизить степень информационной перегруженности сотрудников. Кроме того, ИТ позволяют сохранять не только знания, но и сведения о том, кто их создал (приобрел) и сохранил в информационной системе. Таким образом, если ищущий знания сотрудник не нашел в системе в полном объеме то, что искал, сохраняется возможность найти сотрудника, обладающего схожими с запрашиваемыми знаниями, чтобы попросить у него помощи;
  • – доступ к знаниям в любое время, в любом месте и "точно в срок".

Зарубежный опыт

Многие из нас помнят о дорожных картах, которые были у топливных компаний во времена, когда на заправке можно было кому-то приказать залить бензин, а не заниматься всем самостоятельно. Компания Chevron создала на их основе карты для экспертной оценки, которые даже сворачивались, как настоящие карты. Эти карты включали имена, номера телефонов, географические координаты и другую информацию, которую люди могли использовать, чтобы связаться с тем или иным источником самых разнообразных знаний. В Chevron быстро поняли, что карты, выполненные на бумаге, страдают неизбежной ограниченностью. Их было очень сложно обновлять. Сложно было вносить изменения при работе со списком областей знаний. Поэтому компания вскоре перешла на карты, основанные на web-технологии.

М. К. Румизен. Управление знаниями

Рассмотрев две ключевые компоненты методов и инструментов управления знаниями, перейдем к рассмотрению особенностей их применения для управления формализованными и неформализованными знаниями компании.

  • [1] Krebs V. Knowledge networks: mapping and measuring knowledge creation, re-use and flow. URL orgnet.com/IHRIM.html
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >