Анализ текущего состояния процессов в организации

Документация процесса позволяет накапливать знания, полученные при работе цикла PDCA. При этом документация должна успевать за изменением самой деятельности, которая, постоянно совершенствуясь, становится все более адаптивной. Изменение элементов "Люди" и "Процессы" матрицы менеджмента знаний обычно происходит синхронно. Поэтому изменение правил по отношению к персоналу должно немедленно привести и к изменению процессов. Один из наиболее важных индикаторов в этом плане – количество предложений по улучшению, поступивших от сотрудников (также интересна доля внедренных предложений). В табл. 7.2 приведен пример изменений, произошедших за четыре года изменений в компании "Пирелли". Обратим внимание, что измерения проводились через каждые два года.

Таблица 7.2. Эффект внедрения TQM в фирме "Пирелли"

Характеристика

1991 г.

1993 г.

1995 г.

Поступило предложений от работников предприятия по улучшению качества

21

2000

4827

Реализовано проектов по улучшению качества (из числа поступивших предложений)

21

558

1067

Динамика улучшения одного из важнейших параметров: содержание вредной примеси сажи, мг/м3

23

1,52

0,3

Относительный показатель вынужденных остановок оборудования

100

18

4

Относительный показатель повышения производительности труда

100

113

127

Относительный показатель снижения затрат на качество

100

39

24

Соотношение затрат на улучшение качества к полученному эффекту, млн долл./млн долл.

45/14

100/300

Анализируя, на какой стадии развития экосистемы знаний находится элемент "Процессы", необходимо дать ответ на вопрос: что происходит с доверием в организации, в том числе с отношеним к ошибкам? Без позитивного отношения к ошибкам как к возможности научиться невозможно ожидать постоянного совершенствования процессов, так как сотрудники вряд ли станут полагать, что их предложения будут восприниматься адекватно.

Ниже приведен пример запуска программы преобразований в компании "Балтика".

Пример из практики

Гран-при: ОАО "Пивоваренная компания “Балтика”"

"Несколько лет назад мы обратили внимание, что сотрудники недостаточно вовлечены в мероприятия по выработке решений, которые могли бы улучшить работу их подразделения", – рассказывает директор по персоналу Надежда Сироткина. Так родились две программы – 'Твоя идея работает” (для сотрудников на производстве) и “Есть идея” (для службы продаж).

Компания разработала автоматизированную систему: предложения сотрудников поступают в базу, каждому присваивается порядковый номер. Не реже чем раз в две недели их рассматривает технический совет – экспертные мнения позволяют учесть возможные риски, масштабность идеи, необходимость ее реализации, предполагаемую сумму затрат. Каждая идея получает комплексную сводную оценку.

Ежегодная экономия от реализации проекта “Твоя идея работает” – около 5 млн руб. Так, инженер-механик энергетической службы собрал аппарат, который смешивает реагенты для очистки воды. Этот аппарат заменил фирменную установку стоимостью 12 тыс. евро. А программа “Есть идея” привела к росту выручки: сотрудник отдела продаж придумал оригинальные POS-материалы – новогоднюю елку из бирдекелей “Ярпиво”. Продажи взлетели на 300%".

Источник: "Секрет фирмы". 2010. № 2.

Существует несколько методик инициирования преобразования на предприятии, которые имеются в широком доступе. Пока можно обратить внимание только на один важный аспект: планировать до 50% от затрат на программы в пользу компенсаций усилий сотрудников.

Механизмы воздействия на процессы

Ключевые мероприятия, связанные со знаниями, должны рассматриваться как неотъемлемая часть бизнес-процессов организации. Это означает, что мероприятия должны добавлять ценность, быть четкими, взаимосвязанными, понятными и принятыми всеми вовлеченными сторонами. То же касается и механизмов реализации при воздействии на экосистему знания в отношении процессов. Роли и ответственность в процессах и мероприятиях, связанных со знаниями, также должны быть четкими. В ином случае возникает риск того, что мероприятия будут осуществляться постоянно: изменившиеся приоритеты отбросят значимость знаний назад, мотивация снизится. Тем самым установление на определенном уровне процессного управления позволяет организации и сотрудникам учиться и оптимизировать процессы с помощью мероприятий, связанных со знаниями. Некоторые виды организационных структур, такие как сетевые или матричные, могут быть более приемлемыми, чем иерархические, которые сдерживаются более жесткими процедурами. Ассортиментный и потоковый подходы требуют разной организации знаниевых процессов.

При ассортиментом подходе имеет смысл создать упрощенное подобие "правительственной" модели, которая сообщает, кто ответственный за какую часть базы знаний. На фазе выполнения необходимо найти нужного "владельца знания", который сможет идентифицировать, кодировать и поддерживать нужные знания и будет взаимодействовать с остальными, отвечая на вопросы и повышая качество интеллектуальных активов. Поскольку такая роль является для организации значимой, люди должны получать признание и вознаграждаться за свой вклад. В перечне механизмов в Приложении 2 к настоящему учебнику данные механизмы можно отнести к менеджменту знаний.

В то же время потоковый подход требует применения таких инструментов, как коучинг (англ. coaching – обучение, тренировки), горизонтальная ротация сотрудников и т.п. Здесь критически важно создать условия, при которых люди смогут встречаться, работать вместе, делиться идеями и опытом.

Помимо перечисленных целесообразно использовать также следующие механизмы.

Составление карты процессов и их переопределение. Полученные диаграммы, например в виде блок-схем, обычно строятся по принципу "КАК ЕСТЬ" и "КАК БУДЕТ" и позволяют найти ответы на многие вопросы о текущих недостатках деятельности, найти участки, более всего нуждающиеся в новых знаниях.

Техника критического инцидента. Она позволяет в режиме "учебной тревоги" разобрать ситуации, которые еще не случались в процессе, но вполне вероятны. Взаимодействие в аварийном режиме с последующим анализом дает обычно существенный толчок к улучшению процессов.

Теория игр. Многие процессы зависят от большого количества внешних факторов, которые можно попытаться задать переменными и "поиграть" с их значениями, имитируя те и иные ситуации в процессах. Это является стимулом к развитию и адаптации процесса.

Менеджмент документов. Документация, как уже отмечалось, является накопителем опыта организации. Поэтому с определенного момента к документам, которые дополняют друг друга, начинают предъявляться более высокие требования в части структуры, содержания, способов хранения, распространения и актуализации.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >