Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Этика и эстетика arrow Этика и этикет государственной и муниципальной службы

Подвиды административной этики

В системе административной этики особое место занимают ее подвиды, регулирующие служебные отношения как по вертикали, так и по горизонтали:

  • — служебная этика руководителя;
  • — этика и культура служебных отношений.

Публичный характер, который приобретает сегодня деятельность многих руководителей, государственных (муниципальных) служащих в условиях демократизации, развитие средств массовой информации, способных любой "прокол" в поведении чиновника мгновенно сделать достоянием многомиллионной аудитории телезрителей, радиослушателей и читателей, — все это актуализирует проблему повышения культуры поведения и имиджа государственного (муниципального) служащего, особенно руководителя.

Выполняя служебные обязанности в пределах своей компетенции, служащий постоянно вступает в прямое и опосредованное общение с руководством, коллегами, подчиненными внутри своей организации, а также с представителями других организаций, с гражданами. От уровня служебной культуры зависит и репутация конкретного управленца, и имидж государственной и муниципальной службы в целом, и состояние морально-психологического климата в рабочем коллективе, и самочувствие и даже работоспособность каждого его члена. При этом чем выше занимаемая человеком должность, тем явственнее заметны изъяны его воспитания и общей культуры окружающим, и не только его непосредственным подчиненным и коллегам, но и гораздо более широкому кругу людей; тем ощутимее негативные последствия пробелов в его знаниях требований морали и правил этикета.

Усиление стратегического характера управления, персональной ответственности не только перед вышестоящим руководством, по прежде всего перед обществом и собственным коллективом принципиально меняет содержание требований как к личным качествам руководителя, так и к характеру его взаимоотношений с подчиненными.

Во многих странах важнейшими критериями повышения в должности и оценки руководителя становятся не только широкая квалификация, умение достигать конкретных результатов, видеть картину в целом, формировать команду и работать в ней, но и деловая этика. Причем первичным элементом управления многие специалисты считают совершенствование отношений между руководителем и подчиненными.

Взаимоотношения руководителя и подчиненного воспроизводятся в виде трех моделей:

  • 1) подчиненный главную свою функцию видит в подчинении начальнику, который и несет полную моральную ответственность за его действия;
  • 2) подчиненный действует в соответствии с той ролью, которая предписана ему, поэтому отвечает только за то, насколько его действия соответствуют этим предписаниям;
  • 3) подчиненный руководствуется "двойной моралью": делая вид, что выполняет предписания, он не забывает и о своих интересах.

В организации, функционирующей на основе принципа строгой субординации служебных отношений, закрепленной классификацией должностей, этический аспект проблемы взаимодействия руководителя и подчиненного приобретает острую актуальность, становясь одним из решающих факторов повышения эффективности управленческого труда.

Осуществляя управление персоналом, руководитель затрачивает на общение около трех четвертей своего рабочего времени, причем значительную его часть составляют непосредственные контакты с подчиненными в ситуациях неравного служебного статуса сторон. Строгое следование требованиям субординации тем не менее оставляет ему свободу выбора стиля руководства, определяющего характер этих отношений.

Стиль руководства — привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях побуждения их к достижению целей организации[1].

Авторитарный стиль руководства, и поныне не изжитый в практике управленческой деятельности, жестко делит служебные роли на тех, кто должен приказывать, навязывая свою волю исполнителям, и тех, кто должен исполнять. Это накладывает отпечаток и на характер взаимоотношений руководителя и подчиненного, и на поведение того и другого, порождает и поощряет такие черты первого, как властная категоричность, непоколебимая вера в свое безусловное превосходство над подчиненными, волюнтаризм и пренебрежение чужим мнением, а во внешних проявлениях -окрик, грубость, попрание человеческого достоинства тех, кто занимает более низкую ступень служебной лестницы и от кого, в свою очередь, требуется лишь беспрекословное и слепое исполнение приказов начальства и безоговорочное повиновение. Такой стиль управления освобождает руководителя от необходимости помнить о требованиях служебной морали и делового этикета.

Приказная форма, жесткий стиль руководства, уместные лишь в экстремальных ситуациях, подавляют инициативу исполнителя и освобождают его от личной ответственности, исключая возможность доверительного сотрудничества[2].

Демократизация всех сторон жизнедеятельности российского общества актуализирует потребность в таком типе руководителя, который ориентировался бы не на задачу, а на человека и сочетал в себе способности практика-организатора, теоретика-аналитика и психолога-воспитателя — строителя принципиально иных нравственных отношений в подчиненном ему коллективе. Формального и профессионального авторитета такому руководителю недостаточно. Чтобы руководить людьми, ему необходимо обладать еще и личным авторитетом, основу которого составляет высокая нравственная культура в единстве трех ее компонентов:

  • — культуры нравственного сознания, предполагающей знание принятых в обществе и профессиональной среде нравственных требований и сознательное следование им, а также наличие профессионально необходимых личностных качеств;
  • - культуры нравственных чувств, определяющих характер отношения к обществу, окружающим, к самому себе;
  • - культуры поведения как воплощения нравственных убеждений и установок личности в конкретных поступках, в определенных формах этикета, включающих знание правил поведения, умение ими пользоваться в конкретной ситуации и навыки, доводящие исполнение этих правил до автоматизма.

Сегодня руководитель становится ключевой фигурой в процессе формирования служебной культуры. Он не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, но является и творцом символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов. Его авторитет — это личное влияние на подчиненных, которое приобретается трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, умением работать с людьми, личным примером высокой культуры общения и поведения, гармонией внешних поступков и внутренних убеждений.

Руководитель, ориентированный на человека, строит взаимоотношения с подчиненными на основе взаимного уважения, доверия и взаимопомощи, избегает мелочной опеки. Формального и профессионального авторитета такому руководителю недостаточно. Чтобы эффективно руководить людьми, ему надо владеть искусством воспитания и обладать личным авторитетом. "Добиваясь, чтобы руководители высокого уровня служили ролевыми моделями надлежащего этичного поведения, организации должны иметь возможность повысить свои этические стандарты"[3].

Осуществляя воспитательную функцию, руководитель воздействует не только на личность подчиненного, но и на социальную среду, обеспечивая качество трудовой жизни и здоровую морально-психологическую атмосферу.

Личный авторитет руководителя может покоиться только на фундаменте высокой нравственной культуры в единстве трех ее компонентов:

  • 1) культуры нравственного сознания, предполагающей наличие таких личностных качеств, как честность, порядочность, справедливость, гуманность, интеллигентность;
  • 2) культуры нравственных чувств, определяющих характер отношения к обществу, гражданам, окружающим, к самому себе;
  • 3) культуры поведения как воплощения нравственных убеждений и установок в конкретных поступках, в определенных формах этикета, включающих знание правил поведения, умение ими пользоваться в конкретной ситуации и навыки, доводящие исполнение этих правил до автоматизма.

Непременными условиями формирования высокой нравственной культуры современного руководителя являются:

  • — социальная востребованность тех нравственных качеств, которые необходимы лидеру, и наличие механизма противодействия проявлениям авторитаризма и неэтичности во взаимоотношениях с подчиненными;
  • — постоянное этическое образование как неотъемлемая составляющая профессионального образования и повышения квалификации кадров персонала управления;
  • — самообразование и самовоспитание как способ формирования социально востребованных нравственных качеств;
  • — "прозрачность" и открытость руководителя в вопросах не только его доходов, но и поступков и действий, поддающихся моральной оценке, корреляции и воздействию;
  • — наличие четких критериев нравственной оценки и практическое использование их в процедурах отбора, расстановки и карьерного продвижения.

Мнение специалистов

Как показывают исследования, основное влияние на принятие неэтичных решений служащими оказывает поведение их руководителей. Подавляющее большинство опрошенных (90%) в ходе проведенных в США социологических исследований убеждены, что вес моральным требованиям придает серьезное отношение к ним со стороны руководства. По их мнению, самое главное — чтобы руководство само показывало образец нравственного поведения. "В широком смысле "то, что делает и как ведет себя хозяин" — основной фактор влияния на поведение подчиненного. Таким образом, ведя себя этично, вы как руководитель можете заметно влиять на этику поведения своих подчиненных"

Источником напряженности во взаимоотношениях с сотрудниками могут служить такие личностные качества руководителя, как:

  • - безапелляционность, властная категоричность, обесценивающая или игнорирующая мнения, знания и способности подчиненных;
  • - волюнтаризм и непоколебимая уверенность в своей правоте и непогрешимости своих поступков;
  • - агрессивность, причиной которой, по наблюдениям ученых, нередко может служить низкая профессиональная самооценка как результат осознаваемой или не вполне осознанной несостоятельности в области специальных или общеуправленческих знаний и умений, или того и другого одновременно;
  • - амбициозность и спесивость, особенно неуместные на фоне недостаточной профессиональной компетентности;
  • — распущенность воли и самоуправство, граничащее с самодурством;
  • — так называемый "феномен каузальной атрибуции", когда успехи подчиненного объясняются внешними причинами (помог начальник, поддержали коллеги), а неудачи — внутренними (неспособность к успешному выполнению работы, недостаточная старательность, ответственность и т.д.), а в отношении себя, наоборот, успехи коллектива ставятся в заслугу руководителю, а просчеты — в вину подчиненным. Такая позиция воспринимается подчиненными как проявление субъективизма и несправедливости, вызывая острое чувство неудовлетворенности и недоверия к руководителю;
  • - неспособность к эмпатии, нежелание понять внутренние мотивы действий, поступков подчиненных, проникнуть во внутренний мир человека;
  • - "одномерность" восприятия своих подчиненных, неспособность принимать их со всеми их достоинствами и недостатками, перенесение критики отдельных недостатков в работе подчиненного на его личность;
  • - "эмоциональная глухота", пренебрежение к такому фактору, как характерологические особенности и различия между мужчинами и женщинами.

Мнение специалиста

"Темник узких мест" в культуре поведения руководителя:

  • — употребляет грубые, жаргонные слова и выражения;
  • — не умеет внимательно слушать;
  • — повышает голос на подчиненных;

проявляет раздражительность, неоправданную резкость по отношению к подчиненным;

  • — позволяет себе заносчивый, самонадеянный топ разговора и поведения;
  • — безапелляционно обращается ко всем на "ты";
  • — выпячивает свое "я";
  • — демонстрирует свое превосходство перед другими;
  • — навязывает свои взгляды в ультимативной форме;
  • — невежлив при пользовании телефоном;
  • — не обращает внимания на "повисшие" телефонные звонки; игнорирует требования вежливости в отношении к посетителям:
    • - не встанет из-за стола, не выйдет навстречу вошедшему в его кабинет, не подаст руки для приветствия, не предложит сесть, забудет застегнуть пуговицу пиджака;
  • — принимая посетителя, будет продолжать работать с документами, перебирать бумаги, поглядывать на часы, перебивать, отвлекаться на телефонные звонки[4].

Культура поведения руководителя определяется не только уровнем его интеллекта, образования и нравственной культуры, но и степенью владения инструментарием управления общением, который предполагает:

  • - знание закономерностей межличностного общения;
  • — владение способами профилактики, предупреждения и разрешения межличностных конфликтов;
  • — обеспечение доброжелательных, доверительных отношений с персоналом.

Важным фактором "самочувствия" любой организации, работоспособности и успешности деятельности каждого ее сотрудника является морально-психологический климат в коллективе[5].

Морально-психологический климат устойчивое эмоционально-нравственное состояние социальной группы, отражающее настроение людей, занятых совместной деятельностью, их отношение друг к другу, общественное мнение относительно важнейших материальных и духовных ценностей.

Дух коллективизма, схожесть проявляемых эмоций и поступков, чувство нравственного комфорта (защищенности) при общении с руководством, коллегами но работе во многом определяют психологическую совместимость разных по своим личностным качествам людей, составляют основу высокой нравственности и социального оптимизма всего персонала организации[6]. Основными элементами положительного морально-психологического климата являются удовлетворенность работников своим положением и отношениями в коллективе, уверенность в защите, поддержке и помощи со стороны руководства, чувство безопасности. Напротив, чувство тревоги провоцирует эмоциональную реактивность, снижая способность человека контролировать свои эмоции и поступки.

Главной причиной возникновения конфликтов в служебных ситуациях является нарушение нравственных норм взаимоотношений между сотрудниками и этики организации самого производственного процесса. Как показывают исследования, чем больше в коллективе людей, удовлетворенных своим трудом, тем лучше морально-психологический климат в коллективе, и наоборот.

Уровень психологического комфорта и эмоциональное состояние сотрудников во многом определяются поведением и личностными качествами руководителя. Он может создать спокойный и продуктивный морально-психологический климат во вверенном ему коллективе, а может сделать жизнь своих подчиненных невыносимой, а коллектив — раздираемым распрями, склоками и пересудами.

Исследования выявили пять основных факторов, дестабилизирующих морально-психологический климат коллектива:

  • 1) нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне;
  • 2) сложные отношения "по вертикали" (с вышестоящим начальством и с подчиненными);
  • 3) неудовлетворенность материальным стимулированием;
  • 4) высокий уровень психологической напряженности и тревожности, сильная усталость от стрессов;
  • 5) морально-психологическая несовместимость членов коллектива как следствие несоблюдения некоторыми из них моральных норм; отсутствие необходимого ценностно-ориентационного единства коллектива.

Неудовлетворенность работой, ее низкая эффективность, усталость и тревожность людей на рабочем месте становятся одними из наиболее серьезных очагов напряженности в организации. Для ее преодоления необходимо выявление показателей отчуждения труда, к которым относятся чувство непричастности к общему делу, отстраненности от проблем организации; отсутствие чувства командной сплоченности, гордости за свою организацию; ощущение бессмысленности и безрезультативности своей работы; неуважение к своей работе.

Разрабатывая модель эффективной организации, Р. Лайкерт пришел к выводу, что восстановление социально-психологического климата, деформированного мобилизационными и манипулятивными действиями, в больших организациях потребует не менее семи лет. Восстановление же климата в обществе, испытывающем чувство безысходности из-за политических манипуляций, займет период, необходимый для смены поколений[7].

Обеспечение здорового морально-психологического климата в коллективе предполагает реализацию комплекса мер, включающих: - проектирование, формирование и развитие системы взаимоотношений персонала;

  • — учет в интересах оптимального функционирования организации таких социально-психологических факторов, как межличностная совместимость, руководство, лидерство, конформизм;
  • — этико-профессиональное развитие персонала, целенаправленное и систематическое обучение его современным технологиям позитивного взаимодействия, правилам делового этикета;
  • — совершенствование стиля руководства, системы стимулирования, технологий предупреждения и разрешения конфликтов.
Выводы
  • 1. Социальная цена профессии определяется тем, насколько глубоко осознают люди, занимающиеся определенным видом профессиональной деятельности, свою моральную ответственность перед обществом за социальные последствия этой деятельности.
  • 2. Появление новых видов профессиональной этики является выражением объективной потребности в установлении нравственной цены вновь появившейся профессии.
  • 3. Профессиональная мораль представляет собой срез общественной нравственности и копирует ее структуру.
  • 4. Предмет профессиональной этики как пауки составляют особенности нравственного сознания и поведения людей определенного вида профессии, которые объясняются их профессиональной принадлежностью.
  • 5. Профессиональная мораль выступает в формах общественного, индивидуального, группового сознания в виде системы принципов, норм и правил, а также в форме реального бытия, т.е. в поступках индивидов и нравах профессиональной среды.
  • 6. Своеобразие воздействия профессиональной морали на человека проявляется в целостности се функционирования.
  • 7. Центральными понятиями в профессиональной морали являются долг и вытекающая из него ответственность.

  • [1] См.: Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Кно-Рус, 2007. С. 490-491.
  • [2] Шувалова Н. Н. Этика деловых отношений : учеб.-практ. пособие. М.: Изд-во РАГС, 2009. С. 110.
  • [3] Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 154.
  • [4] См.: Марченко И. Н. Какой руководитель нам нужен. М. : Экономика, 1993. С. 86-87.
  • [5] По утверждению германских медиков, 79% служащих от неблагоприятной психологической атмосферы на рабочем месте страдают больше, чем от груза ответственности, поточной системы и страха потерять работу, вместе взятых. В Швеции создан даже специальный Институт здоровой обстановки на рабочем месте (см.: Ночевник М. И. Психология общения и бизнес. М. : Профиздат. 1995. С. 120).
  • [6] См.: Основы эффективного управления. Кадры и делопроизводство : практ. пособие для работников центрального аппарата и территориальных органов Минимущества России по составлению и оформлению служебных документов. М.: Изд-во Высш. шк. приватизации и предпринимательства, 2000. С. 340.
  • [7] Государственная служба: теория и организация : куре лекций / под общ. ред. Е. В. Охотского, В. Г. Игнатова. Ростов н/Д : Феникс, 1998. С. 383.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы