Типология лидерства

В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие типы лидеров.

  • 1. Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. Ему доверяют. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.
  • 2. Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не раздаст команды, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.
  • 3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. "Безумство храбрых" — вот его стиль.
  • 4. Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такая дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.
  • 5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Лидерство различают по силе влияния па членов группы:

  • 1) "беспрекословный лидер" (его указания исполняются даже тогда, когда расходятся с интересами членов группы);
  • 2) "небеспрекословный" (подчинение возможно до тех пор, пока не возникнет противоречия между собственными интересами лидера и потребностями членов группы).

Лидерство можно рассматривать как:

  • 1) "конструктивное" (способствует осуществлению целей организации);
  • 2) "деструктивное" (формируется на базе стремлений, наносящих ущерб организации, например лидерство в сформировавшейся на производстве группе воров и взяточников);
  • 3) "нейтральное" (не влияет непосредственно на эффективность производственной деятельности).

Чем отличается лидер от руководителя?

Неформальный лидер выдвигается "снизу", а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми. Менеджер — профессионально подготовленный руководитель (рис. 6.24).

Взаимодействие личности и коллектива

Рис. 6.24. Взаимодействие личности и коллектива

Многие считают, что все проблемы решаются, если менеджеру удается совместить в своей деятельности функции лидера и руководителя. Но эти функции на практике часто не только не совмещаются, но и противоположны. Руководитель может частично брать на себя функции лидера. Если для лидера нравственные критерии стоят на первом плане, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределения.

Слово "руководитель" буквально означает "ведущий за руку". Это же значение лучше выражено в практически не употребляемом ныне слове "надсмотрщик". Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за контроль над всеми подразделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности — следить за целым — составляет суть работы руководителя.

Руководитель выполняет основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль деятельности подчиненных и организации в целом. Руководителю требуются официальные полномочия для управления людьми и власть — возможность влиять "сверху" на поведение других людей. Власть может принимать различные формы. Американский ученый Ф. Рейвен выделяет:

  • 1) власть, основанную на принуждении;
  • 2) власть, основанную на вознаграждении;
  • 3) экспертную власть {основана на специальных знаниях, которые не имеют другие);
  • 4) эталонную власть, или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);
  • 5) законная, или традиционная, власть (один человек подчиняется другому па основе того, что они стоят на различных иерархических ступенях в организации).

Наиболее эффективный вариант, если у руководителя имеются все эти виды власти. Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений ("минимум демократии"), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания ("максимум контроля"), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:

  • 1) высокая вероятность ошибочных решений;
  • 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
  • 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
  • 4) неблагоприятный психологический климат ("подхалимы", "козлы отпущения", интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников ("максимум демократии"), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками ("максимум контроля"), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их потребности, особенности.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено па "самотек"), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд) (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Уровень развития сотрудников коллектива

Форма управленческого поведения

Низкий:

"Не хотят работать, не умеют работать" (низкая квалификация, недобросовестные работники)

"Авторитарное указывание":

  • 1) четкие указания, что и как делать, инструктаж;
  • 2) постоянный контроль работы;
  • 3) когда необходимо — наказывайте, отмечайте ошибки п хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы

Средний:

"Хотят, но еще не умеют работать" (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны)

"Популяризация":

  • 1) указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендации, дается возможность и самостоятельность проявить);
  • 2) регулярный контроль работы;
  • 3) уважительное, доброжелательное отношение;
  • 4) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);
  • 5) когда необходимо — приказывайте;
  • 6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо — наказывайте

Хороший:

"Хотят и умеют работать" (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим

"Участие в управлении":

  • 1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними;
  • 2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений;
  • 3) предоставляйте больше ответственности;
  • 4) ограничивайте прямые указания и контроль;
  • 5) создавайте системы самоконтроля сотрудников;
  • 6) ставьте цели, не уточняя способа их достижения;
  • 7) широко общайтесь;
  • 8) вознаграждайте активность, хорошую работу

Высокий:

"Хотят и умеют работать творчески"(экстра-специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)

"Передача полномочий":

  • 1) ставьте проблему, проясняйте цепи и достигайте согласия по отношению к ним;
  • 2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;
  • 3) избегайте вмешательства в дела;
  • 4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников;
  • 5) если вас просят, оказывайте поддержку;
  • 6) серьезно реагируйте на просьбы

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить "управленческую матрицу" (Р. Блейк, Д. Мутон), выделив пять типов руководителей (см. рис. 6.25).

Помимо названных типов руководителей встречаются руководители ("карьерист", некоторые виды "манипулятора") с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву интересы дела или людей), а также руководители ("бюрократ"), ориентированные на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы).

Типы руководителей

Рис. 6.25. Типы руководителей

В зависимости от особенностей .мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно).

  • 1. Консервативно-интуитивный тип.
  • 2. Консервативно-аналитический тип.
  • 3. Новаторско-интуитивный тип.
  • 4. Новаторско-аналитический тип. В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты:

  • 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными;
  • 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
  • 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
  • 4) делегирование руководителем ряда полномочий, прав подчиненным;
  • 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
  • 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений ("группы контроля качества");
  • 7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если:

  • 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;
  • 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе;
  • 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >