Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Маркетинг

Организация и деятельность маркетинговой службы предприятия

Существует большое разнообразие форм управления маркетинговой деятельностью – от крупнейших холдингов, консорциумов, транснациональных корпораций, народнопромышленных компаний до мелких кооперативов, магазинов, агентств и др. Жесткая конкуренция инициирует различные формы интеграции фирм и компаний. Результатом консолидации является появление новых вертикальных и горизонтальных форм управления маркетингом.

Вертикальная интеграция – это интеграция различных организаций, которые могут вести независимый бизнес, но технологически связаны. Примером корпоративной вертикальной интеграции могут быть нефтяные компании с собственной сетью автозаправочных станций и фирменных магазинов расходных материалов и автокосметических средств.

Горизонтальная интеграция – это интеграция, при которой компания, имеющая более сильные рыночные позиции, приобретает в собственность более слабого, но привлекательного по каким-либо признакам конкурента.

Горизонтальная интеграция Henkel

Примером может служить покупка в декабре 2000 г. немецким концерном Henkel крупнейшего завода стиральных порошков "Пемос" (Пермь). В результате немцы стали абсолютными лидерами по продаже моющих средств на рынке России, так как продажи Henkel только за год увеличились в два раза.

Конечной целью структурного альянса является увеличение доли рынка за счет доли поглощенного конкурента и рост масштабов производства путем вовлечения дополнительных мощностей.

Для любого хозяйственного руководителя маркетинг – многогранная деятельность, определяющая производственную, финансовую, техническую и сбытовую политику в условиях рынка. При формировании стратегии развития компании акцент делается на рыночные тенденции, закономерности и перемены с тем, чтобы точно определить состояние спроса и предложения для создания оптимального объема производства, привлекательного ассортимента и конкурентоспособной цены корпоративной продукции. В результате руководство маркетинговой службы формирует целевые задачи, решение которых позволит занять выгодную товарную нишу и прочное положение на рынке.

Концепция рыночного управления предполагает не просто создание маркетинговой службы, но и изменение философии ее деятельности в целом, т.е. ориентацию исключительно на запросы потребителя.

Маркетинговая структура как целостная совокупность взаимосвязанных элементов должна быть достаточно подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации к рыночным переменам, с доступным и результативным механизмом управления.

Основой организационного построения должны быть следующие компоненты: менеджмент, определяющий цели и стратегию развития; персонал, эффективная работа которого зависит от перераспределения полномочий, прав и обязанностей, мотивации творческого решения поставленных задач.

Построение маркетинговой службы базируется на определении содержания маркетинговой деятельности. Маркетинговая деятельность – это управленческая деятельность, задача которой заключается в обосновании целевых рынков сбыта, организации эффективных форм сбыта готовой продукции, формировании эффективных коммуникаций для максимального удовлетворения потребностей общества.

К задачам маркетинговой службы относятся:

  • • обеспечение высшего руководства обоснованными рекомендациями но освоению выгодных целевых рынков сбыта с учетом уровня платежеспособного спроса, конкуренции и реальных возможностей компании;
  • • разработка маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии управления для поступательного развития, сервисного обслуживания клиентов и достижения коммерческого успеха;
  • • формирование оптимального товарного ассортимента на базе маркетинговых стратегий за счет своевременного снятия устаревших образцов и привлечения новинок;
  • • формирование ценовой политики и стратегии организации, установление цен на товары и разработка системы скидок;
  • • создание надежной системы товародвижения в целях эффективного управления материальными потоками за счет мобильного транспорта, использования оптимального режима хранения и отпуска продукции, контроля использования материальных ресурсов;
  • • комплексное, ритмичное и своевременное обеспечение производственного процесса в результате организации закупок материальных ресурсов, оборудования, комплектующих изделий;
  • • управление организацией сбыта продукции в соответствии с портфелем заказов и эффективной системой стимулирования продаж. Обоснование дистрибуции и каналов продвижения грузов до конечных потребителей;
  • • разработка системы управления маркетинговыми коммуникациями, организация рекламных кампаний, акций паблик рилейшнз, результативного участия в ярмарках, выставках, аукционах;
  • • осуществление руководства маркетинговой деятельностью и контроля над ней по основным направлениям в целях корректировки управленческих решений по диверсификации, реструктуризации организационного построения, качества обслуживания клиентов;
  • • формирование единой команды маркетологов как классных специалистов, владеющих управленческими навыками, финансовой и исполнительской дисциплиной, корпоративной ответственностью за результаты труда, приемами антикризисного управления для достижения миссии компании.

Выбранный тип организационного построения маркетинговой службы может трансформироваться в зависимости от изменений миссии фирмы и рыночных ситуаций, т.е. реструктуризироваться.

Создание организационных структур службы маркетинга должно сопровождаться соблюдением следующих принципов:

  • а) ориентация на рыночные проблемы;
  • б) снижение до минимума уровней управления;
  • в) соответствие прав и обязанностей;
  • г) координация управленческих решений;
  • д) постоянный контроль над сроком и качеством исполнения;
  • е) организационная культура, персональная ответственность, самодисциплина и творчество.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, т.е. это совокупность отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

На специфику организационного построения маркетинговой службы влияют следующие факторы:

  • • вид деятельности;
  • • размер ресурсов предприятия;
  • • специфика выпускаемой продукции и рынка, на котором она реализуется, а также специализация с учетом отраслевой направленности;
  • • объемы производства;
  • • сложившаяся структура управления предприятием и численность персонала в организации;
  • • географическая удаленность от конечных потребителей;
  • • система дистрибуции и масштабы диверсификации.

Фундаментом управления маркетинговой деятельностью служит гибкое сочетание внутреннего и внешнего маркетинга.

Внутренний маркетинг предполагает: наем сотрудников, обучение, повышение квалификации, качество производственной, плановой, финансовой и оперативной работы, исполнительскую дисциплину, культуру обслуживания, режим рабочего дня, атмосферу профессионализма и согласия. Маркетинговая структура может быть эффективна лишь в том случае, когда каждый работник вносит личный вклад в общее дело удовлетворения запросов покупателей.

Внешний маркетинг предусматривает работу с рыночной средой и различными внешними целевыми аудиториями, не работающими в компании.

Менеджмент маркетинга направлен на установление эффективных коммуникаций для создания позитивного общественного мнения, имиджа компании и достижения намеченных результатов.

В практике управления маркетингом сложились традиционные формы, т.е. пирамиды с президентом компании на вершине, средним менеджментом, работниками операционной линии и потребителями внизу (рис. 7.5, а). Решения высшего руководства обеспечивают стратегии развития, обоснования целевых рынков, формирования товарной, ценовой и коммуникационной политики. Решения среднего менеджмента обусловливают тактику выполнения обо-

Структура управления маркетингом

Рис. 7.5. Структура управления маркетингом:

а – традиционная; 6 – современная

снованных стратегий. Решения менеджеров операционного уровня концентрируются на обеспечении продаж и получении доходов в результате выполнения программ по направлениям.

Современная форма управления маркетингом ориентирована на потребителя (рис. 7.5, б). В ней на вершине пирамиды – потребители, следующие по значимости; работники операционной линии первыми встречают клиентов и занимаются конкретной реализацией портфеля заказов; за ними – средний менеджмент, формирующий стратегию управления маркетингом и выполняющий координацию работы первой линии; и в основании – высший менеджмент, т.е. высшее руководство, которое несет ответственность за выполнение миссии, конкурентоспособность компании, а также корпоративную ответственность.

Целевая функция компании – достижение генеральной цели поступательного развития организации с учетом тенденций изменения рыночной среды и наличия реальных возможностей. Целевая функция может быть достигнута в результате совместной работы формальной и неформальной структур управления. Формальная структура управления отражает целостный механизм взаимодействия элементов как по вертикали, так и по горизонтали. Существенным дополнением является неформальная структура управления, определяемая коммуникационными каналами, возникающими в процессе психологического взаимодействия как внутри трудового коллектива, так и в контактах с внешними аудиториями партнеров, инвесторов, средствами массовой информации и т.п. Гармония работы формальной и неформальной структур отражает качество менеджмента.

Основными этапами организационного построения службы маркетинга являются:

  • • определение на базе стратегии и целей предприятия концепции управления маркетингом;
  • • разработка маркетинговой стратегии, а также системы целей и задач маркетинга;
  • • выработка комплекса критериев и ограничений по созданию службы маркетинга;
  • • выбор и обоснование типа организационной структуры службы маркетинга и определение ее места в структуре управления предприятием;
  • • направление реструктуризации сложившейся структуры управления маркетингом в том случае, если службы маркетинга и (или) сбыта уже существуют на предприятии;
  • • формирование информационных технологий, системы планирования, организации, мотивации и контроля;
  • • кадровое обеспечение службы маркетинга и разработка штатного расписания;
  • • утверждение набора документов, регламентирующих и организующих маркетинговую деятельность;
  • • оперативная корреляция структуры управления маркетингом в соответствии с текущей стратегией и тактикой маркетинга.

В зависимости от корпоративной культуры, отдел маркетинга может либо включать в себя сбыт, либо отделы могут работать раздельно. Примеры вариантов структур взаимосвязи маркетинга и сбыта приведены на рис. 7.6. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки.

Сбыт может быть подразделением отдела маркетинга или самостоятельным отделом. Между отделом сбыта и отделом маркетинга обычно существуют напряженные отношения. Сотрудники отдела сбыта считают, что они делают основную работу, а отдел маркетинга занимается лишь сбором данных. Отделы маркетинга в свою очередь часто очень недовольны тем, что им затруднительно получать данные обратной связи

Структура взаимосвязи маркетинга и сбыта

Рис. 7.6. Структура взаимосвязи маркетинга и сбыта:

а – пример 1; б – пример 2

(с потребителем) от сотрудников отдела сбыта. В конкретной ситуации сложившейся этики деловых взаимоотношений на предприятии это следует учитывать при выборе варианта организационной структуры маркетинга и сбыта.

Структуру управления маркетингом, как правило, возглавляет вице-президент по маркетингу, либо директор по маркетингу, либо начальник отдела маркетинга.

Существуют следующие виды организационных структур службы маркетинга: функциональная, товарная, рыночная, смешанная.

Функциональная организация подразделения маркетинга построена по принципу ответственности каждого сотрудника или их группы за выполнение отдельной локальной функциональной задачи. Такой подход очень эффективен при однообразии и постоянстве производственно-сбытовых функций в основном небольших фирм. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. Организационная структура этого типа представлена на рис. 7.7.

Сильные стороны функциональной организации:

  • • простота управления, т.е. у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей;
  • • возможность функциональной специализации маркетологов, которая содействует росту их квалификации. Кон-

Функциональная структура службы маркетинга

Рис. 7.7. Функциональная структура службы маркетинга

куренция между отдельными исполнителями стимулирует эффективность работы.

Слабые стороны функциональной организации:

  • • снижение качества работы с расширением номенклатуры изделий;
  • • отсутствие механизмов поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы.

Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров и т.д. Функциональная маркетинговая структура является базовой для остальных форм.

При данном типе организации маркетинг выступает как основной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функциональная специализация маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы но всему товарному ассортименту в целом.

Товарная организация отдела маркетинга построена на принципе разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам. Такое построение эффективно для фирм, имеющих широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на однородных рынках, а также при достаточно большом объеме реализации отдельных товарных групп (рис. 7.8).

Сильные стороны товарной организации:

  • • полный маркетинг всего ассортимента товаров;
  • • координация управляющим но определенному товару всего комплекса маркетинга по этому товару и быстрое реагирование на проблемы, возникающие па рынке.

Слабые стороны товарной организации:

широкий круг обязанностей каждого сотрудника отдела по закрепленным функциям всего комплекса продвижения;

Организационная структура службы маркетинга с ориентацией но товарам

Рис. 7.8. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией но товарам

• высокая стоимость содержания такой структуры; объем продаж каждого товара должен быть достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы.

Рыночная организация – это деление обязанностей отдельных лиц подразделения или их групп по разным рынкам, которое применяется на предприятиях, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания (рис. 7.9).

Рынком может выступать:

  • 1) географический рынок – определенная территория (район, область, город, регион, страна и т.п.);
  • 2) рынок потребителя – отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей.

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по географическому признаку.

При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары

Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

Рис. 7.9. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

и рынки, является дублирование работ и проблемы координации деятельности.

Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Сильные стороны рыночной организации:

  • • хорошая координация служб при выходе на рынок;
  • • возможность разработки комплексной программы выхода на рынок;
  • • более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.

Слабые стороны рыночной организации:

  • • сложная структура;
  • • низкая степень специализации работы службы;
  • • возможность дублирования функций.

Как правило, в чистом виде описанные организационные структуры не используются, а создаются смешанные структуры. При товарно-рыночной организации, например, региональные представители обращаются с заказами или за консультациями в центральный офис к менеджерам, ответственным за отдельные товары или их группы. При товарно-функциональной организации все функционалы отдела выполняют закрепленные за ними обязанности в разрезе определенной товарной группы и координируют свои действия.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдать шесть принципов ее построения:

  • 1. Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.
  • 2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствует более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.
  • 3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.
  • 4. Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.
  • 5. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим числом звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.
  • 6. Координация ответственности. Ее должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособленностью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Организационные структуры могут быть двух типов: жесткие (бюрократические, механистические); мягкие (адаптивные, органистические).

Жесткая структура имеет следующие особенности:

  • • круг обязанностей работников четко определен контрактом;
  • • усилена централизация и специализация власти;
  • • работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью;
  • • действует множество формальных инструкций.

Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды.

В изменчивой среде более целесообразны мягкие структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую работу, связанную с основной. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в мягких структурах немного, а отношения между работниками лучше. "Мягкость" организационной структуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей. У маркетинговых структур в США и Англии больше механистических черт, а в Японии – больше органистических признаков.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политехническими культурным факторами.

Важнейшим фактором прогресса является совершенствование форм и методов управления предприятием на основе вычислительной техники и средств связи, представляющих собой материально-техническую базу автоматизированной информационной системы предприятия. Она служит связующим звеном между объектами и субъектами управления и выполняет следующие функции: воспринимает вводимые пользователями исходные данные и запросы, обрабатывает введенные и хранимые в системе данные в соответствии с определенными алгоритмами и формирует требуемую выходную информацию.

На предприятии создается автоматизированная информационная система, которая состоит из взаимосвязанных функциональных подсистем, обеспечивающих управленческий аппарат необходимой информацией. Основные функциональные подсистемы обеспечивают решение задач технической подготовки производства, перспективного планирования и прогнозирования развития производства, маркетинговых исследований, оперативного управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, сбыта и реализации готовой продукции, бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы