Характеристики внутреннего и внешнего аутплейсмента

Особенность внутреннего аутплейсмента заключается в том, что он ставит своей целью сделать процесс увольнения сотрудника из организации менее болезненным и тяжелым. Внутренние консультанты делают все возможное, чтобы сокращаемый сотрудник не рассматривал будущий уход с работы как трагедию, а расценивал его с позиции: "Это временный этап моей жизни, который должен быстро и успешно закончиться". Известие об увольнении не означает, что сегодня или завтра работник должен "нажать кнопку своего компьютера в последний раз". Увольняемому сотруднику дается время на то, чтобы он привык к своему положению, а расставание с коллегами и компанией происходило постепенно и плавно. Именно поэтому аутплейсмент является инструментом "мягкого" увольнения, позволяющим работодателю сохранить репутацию и сэкономить финансовые средства, а сокращаемому работнику быть успешно трудоустроенным на новое место работы.

Для проведения внутреннего консультирования и трудоустройства сокращаемых работников в компании должны быть разработаны и созданы следующие документы:

  • 1) положение в области внутреннего аутплейсмента;
  • 2) приказ о проведении внутреннего аутплейсмента;
  • 3) план проведения аутплейсмента;
  • 4) список увольняемых работников;
  • 5) информационные материалы для участников аутплейсмента.

Информационные материалы для участников аутплейсмента должны включать: презентацию о работе внутреннего центра по трудоустройству (государственного или внутри организации), сайты по поиску работы, печатные СМИ с вакансиями, списки кадровых агентств, рекомендации о прохождении собеседования.

Что касается кадрового обеспечения, то в проекте внутреннего аутплейсмента должны быть задействованы: штатный психолог или менеджер по работе с персоналом, юрист, сотрудник отдела кадрового администрирования и специалисты отдела поиска и подбора персонала.

После того как организация обеспечит проекту внутреннего аутплейсмента документационную и кадровую поддержку, можно переходить к практической части реализации данного мероприятия. Для создания в организации консультационного центра по трудоустройству высвобождаемых сотрудников (аутплейсменту) необходимо выделить отдельное помещение в одном из офисов компании и оснастить его телефонами, компьютерами, факсами, ксероксами и т.д. Далее необходимо составить график дежурств сотрудников HR-службы, согласно которому специалисты по персоналу должны проводить консультации и оказывать содействие сотрудникам в поиске работы.

Первый шаг в проведении внутреннего аутплейсмента должен состоять в информировании работников, которых компания решила уволить, о работе консультационного центра по трудоустройству увольняемых сотрудников. Разрабатывается формат ознакомительного письма, которое необходимо отправить всем увольняемым сотрудникам.

Деятельность центра должна осуществляться по схеме внутреннего аутплейсмента и включать в себя три основных этапа (информационный, консультационный и психологическую поддержку).

Во время информационного этапа увольняемым сотрудникам необходимо присылать по электронной почте свои резюме, в которых должна быть указана следующая информация: фамилия, имя, отчество, контакты (телефон, электронная почта), образование, дополнительные курсы, тренинги, сертификаты (если есть), опыт работы (период работы, наименование организации, должностные обязанности), дополнительные сведения, такие как владение языком, наличие водительских прав, хобби и личностные качества. Но так как далеко не все увольняемые работники знакомы с требованиями, предъявляемыми к резюме, и правилами его составления, то основная задача сотрудников-консультантов на данном этапе состоит в том, чтобы исправить и откорректировать резюме, сделать его привлекательным и интересным для работодателя.

Затем должны быть подготовлены шаблоны рекомендательных писем, на основе которых каждому сотруднику необходимо написать рекомендательное письмо индивидуально. В нем непосредственный руководитель должен рассказать о труде работника в той должности, которую он занимал, поблагодарить за заслуги перед компанией и рекомендовать как ответственного, исполнительного и надежного сотрудника.

Далее сокращаемым работникам необходимо выдать перечень источников информации о работе.

Высвобождаемым сотрудникам должны выдаваться списки кадровых агентств вместе с телефонами контактных лиц, общим телефоном, электронной почтой, сайтом, фактическим адресом местонахождения и специализацией. Под специализацией подразумевается та сфера деятельности, в рамках которой агентство занимается трудоустройством (IT/телеком, маркетинг/ реклама/PR, продажи, финансы, юриспруденция, закупки/логистика, управление персоналом).

На этом этапе внутреннего аутплейсмента специалисту HR-службы и сокращаемому работнику нужно обсудить перечень кадровых агентств и сайтов, которые могут быть задействованы для поиска новой работы, так как они осуществляют свою трудовую деятельность в том сегменте рынка, который интересен соискателю. На этой основе должен быть составлен список кадровых агентств, в которые будут отправлены резюме сотрудника.

На этапе проведения информационной поддержки проекта и ознакомительных семинаров должен быть составлен график посещений центра по трудоустройству увольняемыми сотрудниками, который необходимо заранее согласовать с их непосредственными и вышестоящими руководителями для того, чтобы не нарушать ход бизнес-процессов.

Основные задачи специалистов HR во время второго этапа аутплейсмента (консультационный этап) состоят в том, чтобы:

  • • проанализировать имеющиеся знания, навыки и опыт;
  • • разослать резюме в агентства, вывесить их на работных сайтах;

Основные этапы внедрения и реализации внутреннего аутплейсмента

Рис. 7.3. Основные этапы внедрения и реализации внутреннего аутплейсмента

  • • договориться о дальнейших шагах (например, кто отправляет резюме в агентство и кто звонит, чтобы узнать результат) и закрепить ответственность;
  • • научить работника пользоваться специализированными сайтами по поиску работы;
  • • дать рекомендации по прохождению интервью.

После того как имеющиеся знания, навыки и опыт указываются в резюме, которое отправляется в соответствующие кадровые агентства и размещается на сайтах по поиску работы, НR-специалистам необходимо дать сокращаемым сотрудникам ряд советов о том, как нужно себя вести на собеседовании.

Порядок разработки и внедрения проекта внутреннего аутплейсмента отражен на рис. 7.3.

Данная схема проведения внутреннего аутплейсмента представляет собой четкий и подробный алгоритм действий, помогающих претворить в жизнь намеченный проект.

Программа "мягкого" высвобождения предполагает пятиразовое посещение центра по трудоустройству сокращаемыми работниками. Во время первого посещения происходят знакомство аутплейсера с кандидатом, обсуждение планов по трудоустройству, комплексная оценка работника, а также его шансов и возможностей. Консультирование по вопросам трудового законодательства и особенностей рынка труда будет осуществляться во время второго посещения. На третьей встрече консультанту и его подопечному необходимо поработать над резюме последнего, выбрать кадровые агентства и другие источники информации о работе, которые будут в дальнейшем задействованы в оказании помощи по трудоустройству. На четвертое посещение центра увольняемым работником должно быть запланировано его обучение методам самостоятельного поиска работы, т.е. использование работных сайтов, подключение знакомых и друзей, которые могли бы посодействовать в трудоустройстве. Во время пятой встречи внутренний консультант будет знакомить подопечного с особенностями и тонкостями прохождения собеседования, а также обучать навыкам активной самопрезентации.

В центре находится дежурный штатный психолог, к которому высвобождаемый сотрудник может обратиться в любой момент за психологической помощью и поддержкой. Также работник в любое время может связаться с аутплейсером (позвонить или написать на электронную почту) по какому-либо вопросу, связанному с трудоустройством.

Пример из практики

Результаты исследования Economist Intelligence Unit показывают, что человеческий фактор оценивается крупными компаниями как главный риск, угрожающий их бизнесу. Увольнение сотрудника нередко приносит массу проблем: один "сливает" компромат, другой норовит восстановиться, третий в отместку уносит с собой файлы с конфиденциальными документами, кто-то распространяет негативную информацию о работодателе, а кто-то обращается в трудовую инспекцию с заявлением, что ему платили зарплату "в конверте". А раз так – необходимо заранее позаботиться о том, чтобы увольнение работника не стало угрозой вашему бизнесу.

Давайте задумаемся, почему уволенные сотрудники так часто жаждут отомстить "несправедливым работодателям". Американские психологи Томас Холмс и Ричард Рэй вывели шкалу стресса, где жизненные события ранжированы по уровню наносимой ими душевной травмы. Высшим баллом отмечена смерть супруга. Увольнение же занимает одну из верхних позиций, лишь немного уступая тюремному заключению. И это в Америке, где увольнение – событие обыденное. Что же говорить о нашей стране, в которой пережитки советского менталитета заставляют считать увольнение высшей мерой профессионального наказания, свидетельством деловой и личной несостоятельности!

Уволенный человек становится неуверенным в себе, теряет чувство социальной значимости, думает, что с ним поступили несправедливо, и часто жаждет мести. Но встречаются и более серьезные реакции: депрессия, невроз, раздражительность, апатия, утомляемость, бессонница, нарушение чувственного восприятия, обострение вредных привычек (алкоголизм, курение), хронических заболеваний, инсульт, инфаркт, психические заболевания. В самых страшных случаях может дойти до попытки самоубийства и даже смерти. Но острота восприятия увольнения зависит от многих качеств: возраста, пола, срока работы в компании, индивидуальной восприимчивости. И, что самое важное, увольнение одного сотрудника сказывается на всем коллективе – каждого преследует мысль "я следующий", мотивация и лояльность снижены, работоспособность стремится к нулю, растет количество перекуров, офис обуревают слухи и сплетни.

Нам известна компания, которая проводила реструктуризацию, связанную со слиянием. После этого 80% персонала только в российском отделении осталось без работы. Надо сказать, что организация являлась мультинациональной, и руководители филиалов за рубежом прибегли к квалифицированной помощи в адаптации высвобождаемых кадров. В России же сокращение проводилось "по букве закона", но никакой психологической поддержки оказано не было. К тому же большинство сотрудников трудились в компании давно и совершенно забыли о том, как нужно искать работу, составлять резюме, проходить собеседование. В итоге процент специалистов в западных отделениях, нашедших новое место работы, оказался намного выше, чем в российском. А вот по количеству судебных разбирательств, инициированных увольняемыми, Россия, напротив, лидировала.

Вообще негативные последствия увольнения заметны особенно сильно, если вы расстаетесь с человеком "по-плохому". Именно поэтому, собравшись избавиться от неугодного сотрудника, стоит задуматься о будущем...

Дианова Е. Свято место, или Зачем платить за аутплейсмент сотрудников. URL: vivatpersonal.ru/about/news/_detailed/63

Преимущество внутреннего аутплейсмента заключается в отсутствии значительных материальных затрат по сравнению с внешним, недостаток – в возможности переоценить собственные силы. Ведь качественное выполнение процедуры потребует серьезного потенциала внутренних ресурсов. Это не только затраты времени и концентрация усилий внутренних консультантов, но и наличие необходимых компетенций, специального опыта, а также серьезных технических ресурсов. В связи с указанными причинами более востребован внешний аутплейсмент, который предоставляют рекрутинговые компании.

Во внешнем аутплейсменте обычно предлагается два пакета услуг в зависимости от уровня должности сокращаемых специалистов. Пакет услуг для сокращаемых топ-менеджеров и менеджеров среднего звена предполагает личный подход к кандидату с целью выяснения его карьерных перспектив, планов и амбиций. Стоимость пакета услуг для этих категорий персонала составляет: 10–15% годового фонда заработной платы специалиста. При этом половина суммы вносится в качестве предоплаты. Для других специальностей предусмотрены либо более низкий процент, как правило 5–10%, либо фиксированная цена за одного человека, если речь идет о реструктуризации крупной компании. Цену за работу по одному сотруднику формируют консультанты вместе с менеджерами по персоналу компании-заказчика. Она будет зависеть от уровня самой должности и от количества работающих на этой позиции человек. Для остальных категорий в пакет входит меньший набор услуг.

Фирма, предоставляющая аутплейсмент, размещает резюме кандидата в СМИ и специализированных электронных ресурсах, направляет информацию непосредственно в компании по согласованному списку, рекрутинговые и кадровые агентства, целенаправленно ищет подходящие вакансии, организует собеседования и психологически поддерживает на весь период поиска.

В технологии аутплейсмента выделяют следующие основные этапы (рис. 7.4). После определения увольняемых работников (первый этап) на втором этапе аутплейсмента необходимо провести консультацию по вопросам карьеры, которая включает оценку соискателя и составление индивидуального плана трудоустройства, так как часто тот, кто вынужден искать новую работу, плохо ориентируется на рынке труда и не знает своей реальной стоимости.

Консультант кадрового агентства помогает определиться с тем, какую работу человек должен искать, продумывая раз-

Основные этапы аутплейсмента

Рис. 7.4. Основные этапы аутплейсмента

личные варианты. В ходе беседы упор делается на возможность реализации давней мечты о любимом деле. Проводятся тестирование, анализ навыков и способностей, определяются каналы, которые будут задействованы для выхода на потенциальных работодателей.

Следующий этап – подготовка резюме. Известно, что 80% кандидатов не попадают на собеседование именно из-за того, что их резюме не заинтересовало потенциального работодателя. Согласно исследовательским данным, работодатель тратит на просмотр резюме всего около 10 секунд, и если глаз не зацепился за интересующие моменты, то резюме отклоняется. В этом случае консультант помогает правильно расставить акценты, составить несколько вариантов резюме, тщательно отшлифовать его. В результате эффективность резюме повышается в 3–4 раза, т.е. шансы соискателя увеличиваются с 20 до 80%. Кроме того, в процессе консультации можно продумать стратегию самопрезентации, подготовить ответы на возможные "щекотливые" вопросы, которые могут быть заданы по конкретным обстоятельствам (причины перехода с работы на работу, цели, ожидания и т.п.). Консультант расскажет о возможных видах и типах интервью, научит, как вести себя при стрессовых собеседованиях, поможет определить изюминки и выявить те черты, которые помогут выделиться на фоне других соискателей, выработать стратегию поведения, которая позволит стать лучшим кандидатом среди других претендентов. Помимо этого важно отработать технику самопрезентации, ведь претендент внешним видом, не соответствующим требованиям корпоративной культуры работодателя, практически обречен на неуспех.

Четвертый этап – время активного продвижения. Информация о кандидате помещается на сайт кадрового агентства в Интернете, и резюме рассылается работодателям, с которыми у агентства нет договора о подборе, но которые поместили объявление о подобной вакансии. Если компания готова на дополнительные затраты, резюме кандидата размещается в газетах по трудоустройству. Таким образом, резюме продвигаемых кандидатов первыми попадают на стол к работодателю, что значительно повышает шансы на успех. Одновременно с этим строится индивидуальный план поиска работы: намечаются конкретные сроки и направленность усилий (когда и в какие компании направлять резюме, кого из знакомых следует подключить, количество рассылаемых резюме, определение соответствующих СМИ для размещения объявления о поиске работы и т.д.).

Последний этап связан с психологической поддержкой. Известие о предстоящем увольнении – сильный стресс, который может усугубиться в дальнейшем и психологически надломить человека, длительное время находящегося без работы. В связи с этим при аутплейсменте "разбор полетов" просто необходим, поэтому консультант кадрового агентства встречается с увольняемым сотрудником и устанавливает с ним психологический контакт. Консультант независим, он не защищает решение фирмы, но позволяет "выплеснуть эмоции" и объективно оценить ситуацию. При этом важно не сформировать у соискателя ожидания чуда.

Мнение эксперта

Евгений Креславский, директор института "Новые возможности". Элизабет Кублер-Росс, выдающийся американский психолог, исследуя эмоциональные реакции больных онкологическими заболеваниями на информацию о болезни, установила следующую динамику переживаний: отрицание (это невозможно), гнев (почему это произошло именно со мной?), торг (как это можно отвратить?), депрессию, а затем примирение с реальностью. Увольнение – это потеря идентичности, и реакция на него соответствует динамике, представленной выше. А потому, если компания заботится о своей безопасности, ей следует проявить заботу об увольняемых сотрудниках. Это особенно важно при наличии современных технологий (CRM, ERP и др.). Одно неверное движение, спровоцированное гневом, и деятельность организации парализована, база данных перетекла к конкурентам. Таких примеров в отечественном бизнесе можно насчитать сотни, если не тысячи. Да и репутация дорогого стоит: рассерженный сотрудник с удвоенной энергией понесет "недобрую" весть по рынку.

Аутплейсмент является работающей технологией, позволяющей минимизировать подобные угрозы. Российская практика аутплейсмента, по нашему мнению, грешит прежде всего незавершенностью. Не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях. В то же время многие крупные национальные корпорации, особенно градообразующие, при проведении сокращений использовали некоторые элементы аутплейсмента, что позволило избежать социального напряжения в регионе и дало возможность увольняемым сотрудникам получить новую специальность или новое место работы. По нашим данным, в настоящее время изменения, проходящие в РАО "ЕЭС", сопровождаются в том числе и использованием аутплейсмента.

Татьяна Савина, начальник департамента по работе с персоналом "Московской городской телефонной сети".

Компания МГТС уже несколько лет проводит поэтапную реконструкцию – замену устаревшего аналогового оборудования на цифровое, для обслуживания которого необходимо меньше персонала, поэтому часть сотрудников высвобождается. Но в 2007 г. из всех уволившихся лишь около 8% ушло по сокращению штатов. Остальные ушли на пенсию по достижении возраста, других же мы трудоустраиваем, и они уходят по соглашению сторон. Поэтому пока необходимости обращаться к услугам аутплейсмента не возникало. В нашем штате есть сотрудник, который занимается ротацией и трудоустройством персонала, высвобождаемого в результате цифровизации оборудования.

Насколько я знаю, в российских компаниях привлечение кадровых агентств для аутплейсмента вообще не очень распространено, чаще этим пользуется иностранный бизнес. Ведь по большому счету цель аутплейсмента – хороший имидж компании в бизнес-среде. Но пока имидж всей российской экономики таков, что сокращение персонала воспринимается как стремление к оптимизации бизнеса, повышению производительности труда – в общем оценивается скорее как позитивный фактор. А в будущем, по мере изменения ситуации, аутплейсмент, думаю, вполне может понадобиться.

URL: vivatpersonal.ru/about/news/_detailed/63

Некоторые компании включают в программу аутплейсмента переобучение специалистов, хотя это может существенно повысить стоимость услуги.

Для компании-заказчика аутплейсмент – это возможность снять социальную напряженность, возможный негатив, сохранить лояльность и доброе имя компании в глазах работника или просто сэкономить на различных социальных выплатах. Интерес к приобретению этой услуги в основном проявляют крупные международные компании, обладающие ресурсами для привлечения внешних консультантов. Она применима для всех групп сотрудников – от топ-менеджмента до рабочих специальностей. Разница – в подходах, которые становятся более индивидуальными и специфичными из-за объема затрат.

Например, для руководителей высшего уровня применимы личные рекомендации, дорогие тренинги, более продолжительная работа над продвижением их резюме, сопровождение и консультирование во время прохождения испытательного срока на новом месте; для рабочих специальностей – информационная поддержка – обеспечение размещения резюме, общее консультирование, универсальные обучающие подготовительные программы для прохождения интервью. В обоих случаях необходимо провести обзор размеров заработной платы для должности, чтобы помочь сотрудникам определить свою стоимость на рынке и предъявлять к будущему работодателю адекватные требования.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >