Аутсорсинг: опыт отечественных организаций

Внедрение аутсорсинга в российскую практику – явление новое и неоднозначное по своим последствиям. Предприниматели и менеджмент предприятий считают его весьма эффективном инструментом управления, позволяющим снизить издержки производства и повысить качество услуг. Однако существует и другая точка зрения, когда смотрят на социально-экономические явления шире и видят в них не только бизнес-процедуры, но и весь спектр последствий. Внедрение аутсорсинга практически всегда приводит к сокращению численности персонала в организации-клиенте, ухудшается положение работников и снижается уровень социально-трудовых стандартов. При этом не всегда использование аутсорсинга было необходимо для выживания предприятий, иногда его применяли ради корыстных интересов новых собственников (порой из-за этого ликвидировались предприятия).

В середине 1990-х гг. была проведена первая кампания по выведению непрофильных подразделений в общегосударственном масштабе. Суть этой кампании заключалась в том, что предприятия передавали "соцкультбыт" местным и муниципальным властям со своего баланса и тем самым освобождались от необходимости тратить средства на социальные цели. Предполагалось, что, избавившись от непрофильных подразделений, предприятия станут работать эффективнее, а то, что они передадут властям, будет работать по-прежнему. Однако муниципалитеты и местные власти оказались не готовы к приему свалившихся на них объектов ни финансово, ни организационно. Большинство передаваемых предприятий "соцкультбыта" начинали работать значительно хуже, а порой и исчезали. При этом функции, которые они выполняли, находясь в рамках предприятий, осуществлялись все хуже или переставали выполняться, что неизбежно приводило к понижению и без того невысокого уровня жизни. В итоге первая волна борьбы с непрофильными производствами и подразделениями оставила у многих работников воспоминания, связанные с ухудшением жизни.

Нельзя не согласиться с выводами исследователей в области заемного труда[1], которые указывали, что во второй половине "нулевых" годов началось выведение работников в аутсорсинг, причем снова в режиме кампаний с малопонятными целями и сомнительными результатами. Например, в одном крупнейшем горно-металлургическом холдинге был издан приказ о выведении в аутсорсинг 30% работников с распределением по территориям заданий и наименованием подразделений и профессий. Фактически это означало выделение в самостоятельные предприятия отдельных подразделений, которые должны были выполнять ту же функцию на предприятии, но теперь уже как подрядная организация.

Главным дефектом этой кампании было то, что выделение подразделений в новые самостоятельные предприятия не позволяло улучшить экономические параметры предоставления услуги. Ведь, например, выведение столовой из состава предприятия и ее превращение в отдельную фирму имеет смысл тогда, когда она оказывается в рыночной среде и, конкурируя с себе подобными, предоставляет своему бывшему предприятию более дешевую услугу по сравнению с теми затратами, которые это предприятие несло раньше. Но если речь идет о столовой, обслуживающей рудник в таежном поселке, то никакой конкурентной среды там не будет. И, переведя фонды и сотрудников по приказу в новообразованное предприятие общепита, рудник будет в увеличенном объеме оплачивать и стоимость питания, и расходы на новых управленцев, которых не было, пока это была рудничная столовая, а не "фирма, поставляющая горячее питание".

Пример из практики

Министр обороны РФ Сергей Шойгу на заседании правительства вновь раскритиковал нововведение бывшего министра обороны – холдинг "Оборонсервис", заявив, что "созданная система аутсорсинга не оправдала ожиданий". "Предприятиями “Оборонсервис” не отремонтировано до 20% вооружения и военной техники по контрактам 2011–2012 гг., – отметил Сергей Шойгу. – Причина банальна: ремонтные предприятия не смогли договориться с промышленностью по поставкам запчастей. Поэтому ремонтировали только то, что могли". Выходом из ситуации, по его словам, стало возрождение ремонтных батальонов и рот. Средний и капитальный ремонт с модернизацией господин Шойгу предложил передать промышленности вместе с военными предприятиями. Ранее в интервью "Ъ" замминистра по вооружениям Юрий Борисов сказал, что к передаче промышленности на первом этапе готовится около 40 военных предприятий.

Коммерсантъ. 2013. 14 июня. С. 2.

При этом у рядовых работников мало что меняется и в содержании труда, и в его организации. Они продолжают трудиться на прежнем месте, выполняют ту же работу. Но перестают быть, например, работниками столовой – структурного подразделения большого предприятия, а становятся сотрудниками небольшой компании, предоставляющей услуги в области общественного питания. Сначала они даже не ощущают никаких изменений в своих доходах, но постепенно обнаруживают, что теперь они оторваны от того предприятия, куда устраивались, на них не распространяются отраслевые льготы, коллективный договор и социальный пакет, они не могут обращаться за помощью в профсоюзный комитет и т.п. Они сталкиваются с ухудшением своей социально-трудовой ситуации. И что особенно важно – это ухудшение приходит извне. Изменение структуры предприятия проводится по инициативе его руководства и никак не согласуется с интересами и ожиданиями работников. Для них негативные последствия, возникающие вследствие управленческих реформ, означают примерно то же самое, что и сокращение кадров. Ухудшение жизни происходит не из-за плохой работы, а по каким-то внешним, независящим от них причинам, они сталкиваются с тем, что юристы называют "невиновное наказание".

Исследователи[2] заемного труда указывают на особенности возникновения и развития заемного труда, которые в большинстве случаев происходили через аутсорсинговые технологии. Нельзя не упомянуть существующую практику, принятую в иностранных компаниях, которые создают предприятия в России. Там работники изначально сталкиваются с присутствием кадровых агентств и заемного труда.

Приведенные примеры показывают, что заемный труд возникает в основном через аутсорсинг. Сначала идет дробление компании, а потом возникает идея, что на бывших работниках, выведенных за пределы предприятий, можно экономить, либо сразу переводя их в худшие условия, либо заменяя на новых работников, которые незнакомы с тем, какие здесь раньше были условия. "Нас регулярно выводили на халтуру. То есть я выхожу не в свою смену и работаю дополнительно. Это тяжело, но я получаю вдвойне за эту халтуру. У нас это оформлялось как сверхурочные. А ведь этим – с аутсорсинговой конторы – им вдвойне платить не надо, они и так выходят. Так они и поняли, что им это очень выгодно. А потом стало понятно, что и нас можно убирать"[3].

Мнение эксперта

Наиболее часто упоминаемые аутсорсиноговые разочарования – стоимость услуг и плохая управляемость. Но, по мнению представителей самих аутсорсинговых компаний, это скорее следствия, а причина разочарований кроется в той модели аутсорсинга, которая преобладает в России в настоящее время и сводится к банальной перепродаже ресурсов, будь то персонал или возможность размещения оборудования в центрах (хранения и) обработки данных (data center).

Предоставляя некий персонал с определенным уровнем квалификации, аутсорсер при этом не несет никакой ответственности за достижение цели, стоящей перед IT-подразделением заказчика. Кроме того, эта модель не оправдывает себя и с экономической точки зрения. Сами представители аутсорсинговых компаний весьма сдержанно оценивают ресурсный подход.

"Стоимость услуг, как правило, становится выше. Прозрачность в лучшем случае останется такой же. Возможно, повысится управляемость, но только в том случае, если были неразвиты собственные процессы, связанные с эксплуатацией IT-инфраструктуры", – считает Алексей Сивидов, заместитель генерального директора Центра аутсорсинга Data Fort.

URL: osp.ru

Еще одним негативным моментом в развитии аутсорсинга в России является возникновение аутсорсинговых организаций, рассчитанных на обслуживание только одного предприятия, сформированных из подразделений этого же предприятия, получивших статус самостоятельной организации. Работники трудятся на прежних местах, на том же оборудовании и под контролем руководителей основного предприятия.

Однако, несмотря на указанные негативные моменты, положительного в применении аутсорсинга гораздо больше. Это и привлечение наиболее квалифицированных специалистов, и использование инновационных технологий производства товаров и услуг. А в условиях, когда существуют запрет на такую форму заемного труда, как аутстаффинг, и ограничение на использование лизинга персонала, аутсосрсинг остается практически единственным инструментом, позволяющим в какой-то мере заменить эти технологии.

  • [1] Бизюков П. В., Герасимова Е. С., Саурин С. Д. Указ. соч. С. 71–72.
  • [2] Бизюков П. В., Герасимова E. С, Саурин С. Д. Указ. соч. С. 90.
  • [3] Бизюков П. В., Герасимова Е. С., Саурин С. Д. Указ. соч. С. 91.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >