Способы снижения издержек проведения переговоров

Воспользуемся еще одной игрой, которая носит название "конфликт полов" ("the battle of sexes") и которая поможет нам при обсуждении стратегий, способных сделать перего

воры более успешными и снизить трансакционные издержки, вызванные торгами в ходе переговоров. Молодоженам предстоит свободный вечер. Они могут пойти на футбол или концерт. Супруги хотели бы быть вместе, поэтому их выигрыши будут выше в том случае, если оба пойдут либо на концерт, либо на футбол, хотя муж предпочел бы пойти на футбол, а жена – на концерт.

Таблица 2.3

Игра "Конфликт полов"

Жена

Концерт

Футбол

Муж

Концерт

2; 3

0; 0

Футбол

1; 1

3; 2

В этой игре ни у одного из игроков нет доминирующей стратегии. Каждый игрок обнаруживает, что его лучшая стратегия зависит от выбора другого игрока. Мужу лучше пойти на концерт, если жена пойдет на концерт. Жене лучше пойти на футбольный матч, если туда пойдет муж. Если игроки оказались в том месте, где они предпочли бы провести вечер, но при этом им не удалось встретиться, их выигрыши будут всего по 1. Если им не удалось встретиться и каждый из них оказался не в том месте, которое соответствует его предпочтениям, их выигрыши равны нулю. Если супругам удалось встретиться, их выигрыши будут более высокими, но неравноценными, в одном случае больше выигрывает муж (если пара встретилась на футбольном матче), в другом – жена (если оба оказались на концерте). В этой игре два равновесия по Нэшу, и оба равновесия эффективны по Парето.

В игре "конфликт полов" не возникает такой социальной ловушки, как в "дилемме заключенных", здесь нет конфликта между индивидуальной рациональностью и эффективным социальным выбором. Проблемы в этой игре иные: в торопливом телефонном разговоре молодой паре не удалось четко договориться, где они встретятся, и каждому из игроков нужно решить, куда же идти. Опасность, что они не встретятся, весьма реальна, и в этой ситуации потенциально возникает неэффективность. Кроме того, проблемы появляются еще и потому, что выигрыши сторон в каждом из равновесий оказываются неравноценными: в одном из равновесий выигрыш мужа больше, чем выигрыш жены, в другом – наоборот.

Как в данном случае может осуществляться координация? Здесь возможно несколько решений:

  • • попросить нейтральную третью сторону принять решение;
  • • просто бросить монетку;
  • • один из игроков может выбрать стратегию по Штакельбергу.

Равновесие по Штакельбергу достигается, когда лидер играет лучшую стратегию, зная, что другой игрок выберет лучший ответ на его ход. В данной игре один из игроков объявляет о своем решении и дает гарантии, что он сдержит свое обещание, например, высказывает надежные угрозы (credible threat). Допустим, в нашей игре жена звонит мужу и говорит, что она идет на концерт, и больше не берет телефонную трубку. Надежная угроза может быть создана, если жена сразу кладет трубку, а не вступает в длительные переговоры, ведь продолжение разговора будет означать, что еще можно что-то изменить. Положив трубку, опадает понять, что решение обсуждению не подлежит. Если одному из игроков удается создать надежную угрозу, другой игрок будет вынужден ограничить свой интерес. В данной ситуации выгодно первым заявить о своей стратегии (для фирмы – представить свой вариант договора) и иметь репутацию негибкого партнера. Если второй игрок будет действовать, исходя из своих интересов, зто будет выгодно и первому игроку.

Чем определяется надежность угрозы? Прежде всего – наличием у стороны, которая ее высказывает, альтернативы данному контракту. Рассмотрим следующий пример. Режиссер Фрэнсис Коппола снимал фильм "Клуб Коттон" ("Cotton Club"). В самом начале переговоров люди, финансировавшие фильм, потребовали от него определенных уступок, угрожая отказать в финансовой помощи. В самый разгар спора появился адвокат Копполы, который сообщил о звонке режиссера, находившегося в зале для VIP-персон в аэропорту и собиравшегося лететь в Лондон. В распоряжении спонсоров фильма было 10 минут, чтобы перезвонить Копполе, иначе им пришлось бы связываться с ним в Лондоне, где он собирался ознакомиться со сценарием другого фильма. Спонсорам пришлось уступить[1]. Мы видим, что у Копполы была достаточно надежная альтернатива, и другой стороне пришлось уступить. Для сравнения: ненадежной, видимо, была бы угроза режиссера отправиться домой, чтобы написать заявление о пособии по безработице.

Воспользуемся еще одним примером из киноиндустрии, чтобы показать, что при переговорах выигрывает та сторона, у которой есть альтернатива данной сделке. Звезда, снимающаяся в сериале, может заявить продюсеру, что он нуждается в ней больше, чем она в нем. А продюсер будет утверждать, что популярность звезды зависит от ее участия именно в этом сериале. Так, Лэрри Хэгман, игравший в телесериале "Даллас", потребовал, чтобы компания "Лоримар Продакшнз" платила ему 100 тыс. долл. за каждый эпизод. Компания отказалась, и ее представители объяснили Хэгману: его герой в один прекрасный день может проснуться после пластической операции и обнаружить, что его играет другой актер, ведь в сериале происходили и более странные вещи. Убедив Хэгмана, что у нее есть альтернатива, компания улучшила свои переговорные позиции.

Итак, сделка заключается, когда кто-то делает окончательную, достаточную для этого уступку. Почему кто-то из игроков все же уступает? Потому что он думает, что другая сторона не уступит. Т. Шеллинг обращает внимание на методы ведения переговоров, которые позволяют сократить издержки переговоров в ситуации, когда их исход является неопределенным вследствие множественности вариантов дележа общей выгоды от обмена. Все эти тактические способы ведения переговоров опираются на один и тот же парадокс. Суть его в том, что способность одной из сторон убедить партнера по переговорам зависит от ее способности ограничить саму себя, связать самой себе руки, сжечь за собой мосты[2]. Рассмотрим некоторые методы, позволяющие сократить трансакционные издержки переговоров[3].

Использование агентов для проведения переговоров. Агенту можно дать инструкции, которые невозможно или очень сложно отменить, причем эти инструкции и невозможность их изменения должны быть известны другой стороне. Этот способ, например, действует применительно к главным управляющим, которые выступают в роли агентов, действуя в соответствии с решением, принятым советом директоров (принципалом).

В случае, когда переговоры ограничены жесткими временны́ми рамками, можно передавать предложение с посыльным, и если общение между посыльным и его заказчиком невозможно, угроза срыва переговоров будет надежной.

Кроме того, агента можно использовать в качестве принципала, при этом структура стимулов у агента и принципала должна быть различной. Данный способ используется в страховании автомобилей. Частное лицо при урегулировании конфликта нс может столь же эффективно, как страховая компания, угрожать судебным иском, в случае если его предложение не будет принято. А страховая компания вынуждена приводить свои угрозы в исполнение для поддержания репутации, которая важна для решения подобных споров в будущем.

  • Публичность против секретного характера переговоров. Действенный способ создания достоверной угрозы – отдать в залог свою репутацию. Профсоюз, который работает на нескольких заводах и делает свое отступление публичным, ставит под удар собственную репутацию. Тем самым для другой стороны становится очевидно, что этот профсоюз не способен к серьезным компромиссам. Но для создания надежной угрозы в подобном случае необходимым условием является публичность.
  • Одновременное проведение переговоров. Если компания скупает у домовладельцев участки земли для строительства торгового центра, кто-то из землевладельцев может запросить слишком высокую цену, считая, что его участок имеет ключевое значение для реализации проекта. Компания может воспользоваться ценовыми условиями под названием "режим наибольшего благоприятствования". В контракте с каждым из домовладельцев она предусмотрит условие, в соответствии с которым, если она заплатит более высокую цену одному из продавцов, ей придется заплатить такую же цену всем другим продавцам. Все домовладельцы поймут, что компания не может согласиться на более высокую цену, поскольку для нее это будет слишком дорогостоящим. Такое условие контракта создаст надежную угрозу, что покупатель не откажется от своего варианта договора при проведении переговоров. Но в этом случае и первоначальное предложение, и окончательный результат должны быть известны общественности. Если переговоры проходят в атмосфере секретности, использовать подобный способ становится невозможно.

Издержки проведения переговоров и выбор способа организации сделки

Издержки проведения переговоров могут оказать серьезное влияние на выбор способа организации сделки. Многие крупные заводы вплоть до Первой мировой войны использовали контрактную систему (contracting-out) организации производства. При контрактной системе квалифицированные работники, которых называли подрядчиками (contractor), производили определенный продукт или компонент в необходимом количестве по установленной цене к согласованному в договоре сроку. Приняв на себя подобные обязательства, они сохраняли практически полный контроль над производственным процессом. Подрядчик мог сам нанимать работников, которые получали поденную плату. Компании в свою очередь предоставляли подрядчикам материалы, энергию и производственное помещение. Почему контрактная система была столь популярной? Она обладала всеми преимуществами конкурентного рынка, которые проявлялись в рамках крупного предприятия. Подрядчики были заинтересованы в снижении издержек, повышении качества и технологических инновациях. Качество производимой ими продукции строго контролировалось сотрудниками компании, работавшими по найму.

Контрактная система устраивала и самих подрядчиков, они были автономны и занимали положение независимого предпринимателя, менеджера и квалифицированного ремесленника в рамках крупной компании. Спрос на их труд был достаточно высок и неэластичен, поэтому их прибыли были высокими. Почему же тогда на смену этой системе внутренней контрактации, обладавшей всеми преимуществами рынка, пришла система наемного труда, при которой мастера контролировали наемных работников? Ответ, видимо, следует искать в сложностях координации производства и проблемах, возникавших при переговорах о распределении общей выгоды от обмена. Технология производства требовала координации различных элементов производственного процесса. Детали швейной машинки, производимые поставщиком, должны были подходить друг к другу и поступать на сборочную линию в необходимых количествах, чтобы не возникало перебоев в поставках и "узких" мест. Когда объемы производимой продукции были нс очень значительными, координация посредством контрактной системы вполне соответствовала потребностям производства "командой", но по мере увеличения спроса стали возникать проблемы. Правда, эти проблемы можно было бы решить путем переговоров, и стороны могли договориться об эффективной координации производства. Однако процесс переговоров кроме организации поставок включал в себя и дележ общей выгоды от обмена. Как и в игре "конфликт полов", здесь возможны различные варианты контрактов, которые решили бы проблемы дележа общей выгоды от обмена, но распределительные последствия этих контрактов были различными, а вариантов раздела общей выгоды от обмена было множество. Именно это и явилось, по всей вероятности, основной причиной отказа от контрактной системы. Например, в компании "Зингер", занимавшейся производством швейных машин, подрядчики работали усердно, совершенствовали продукцию, но получали при этом большие прибыли. Это нс нравилось руководству компании, и оно решило, что система среднеоплачиваемых мастеров, контролирующих наемных работников, обойдется дешевле. Создание иерархически организованных фирм, пришедших на смену контрактной системе, позволяло экономить высокие издержки ведения переговоров[4].

  • [1] Miller G. Managerial Dilemmas. The Political Economy of Hierarchy. Cambridge : Cambridge University Press, 1992. P. 45–46.
  • [2] Schelling Т. Op. cit. Р. 22.
  • [3] Ibid. Р. 28–40.
  • [4] Miller G. Op. cit. Р. 50–51.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >