Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Логистика arrow Логистика снабжения

Разработка и внедрение стратегии снабжения

Передовые компании мира – лидеры отраслей, как правило, формируют стратегию снабжения, учитывая общемировые тенденции развития взаимоотношений с поставщиками и организации закупок. Например, стратегия снабжения компании "ABB Schweiz" гласит: "Открывать и обеспечивать сильные конкурентные позиции за счет долгосрочного отбора поставщиков и долгосрочного сотрудничества с поставщиками в единой команде для постоянного улучшения качества, сокращения сроков прохождения процессов и снижения затрат в интересах наших клиентов, АВВ и поставщиков"[1].

Стратегия снабжения во многом зависит от общей стратегии бизнеса и тех требований, которые на нее накладываются. В табл. 2.2 представлена обобщенная структура элементов стратегий снабжения ведущих мировых компаний[2]. Очень важно помнить, что, хотя организации должны всегда стремиться взять на вооружение ведущие приемы снабжения, им нужно сделать это в ходе эволюционного процесса развития своего бизнеса и управлять изменениями в снабжении так, чтобы они соответствовали реалиям их корпоративной стратегии.

Таблица 2.2

Стратегические аспекты и практика лидирующих компаний в снабжении

Элемент стратегии снабжения

Ключевой драйвер

Практика лидирующих компаний

Согласованность стратегических решений в цепи поставок

Стратегические партнерства с поставщиками

  • • Вклад основных поставщиков в стратегическое планирование;
  • • поставщики рассматриваются как продолжение внутреннего бизнеса;
  • • взаимное уважение способствует свободному обмену идеями, что гарантирует достижение успеха

Глобальное воздействие

  • • Зрелая глобальная база поставщиков способствует стабильности показателей функционирования и достижению требуемого уровня качества в масштабах всей цепи поставок;
  • • другие функции, выполняемые глобально и способствующие более полной координации

Участие в разработке продукции

• Поставщики, эффективно участвующие в разработке компонентов, предоставляющие для этого необходимые инженерные ресурсы и помогающие сокращать продолжительность циклов разработки и повышать степень инновационности продуктов

Согласование бизнес-стратегий

  • • Метрики и действия в рамках снабжения, гармонизированные с бизнес-стратегиями;
  • • компетенции, получаемые через партнерства с поставщиками, способствующие созданию новых стратегий и предоставляющие бизнесу дополнительные возможности для роста

Ценность, добавляемая поставщиком

• Большая часть, а иногда и все неключевые для бизнеса виды деятельности передаются на аутсорсинг проверенным поставщикам мирового класса, благодаря чему компания (и ее активы) освобождается от второстепенных функций и занимается только ключевыми компетенциями

Скоординированные процессы

Глубина и масштабы контрактных взаимоотношений

  • • Благодаря интеграции процессов поставщика с процессами заказчика заказ на закупку размещать не обязательно;
  • • широко применяются стратегические карты закупок;
  • • условия взаимоотношений могут предусматривать использование технологии постоянного совершенствования

Анализ рынка и хеджирование

  • • Бизнес-аналитика, скрининг данных и осуществление управления в режиме реального времени;
  • • создание фьючерсного рынка и хеджирование для волатильных (с высокой ценой) материальных ресурсов

Стыковка процессов с поставщиками

  • • Стратегические партнеры-поставщики управляют отдельными процессами заказчика, что является важной частью бизнес-модели;
  • • поставщики получают оплату на основе оказанных услуг, а не объема отгруженных материалов

Проактивный подход, или "тушение пожаров"

• Реинжиниринг процессов снабжения и новые технологии помогают отдельным участникам затрачивать больше времени на стратегические виды деятельности и инициативы, направленные на совершенствование

Технология пополнения запасов, управляемых поставщиком (VMI)

• Поставщик полностью интегрирован в производственный процесс и при этом владеет и управляет всеми запасами

Информационная поддержка снабжения

Использование информационных систем ERP- класса как рычага

  • • ERP, применяемые в глобальном масштабе, позволяют получать все данные и осуществлять измерения одинаково и обеспечивать поддержку принимаемых решений;
  • • для стыковки ERP с системами поставщиков применяются интернет- технологии

Эффективный обмен данными и документами (EDI)

  • • Интернет-технологии внесли свой вклад в развитие систем EDI;
  • • поставщики имеют доступ к планам внутреннего спроса и производства, благодаря этому корректируют свое производство и с учетом этого занимаются пополнением запасов

Е-коммерция/е-снабжение

  • • Для стыковки внутренней ERP потребителя с ERP поставщиков и обмена транзакционными данными применяется промежуточное программное обеспечение (содействующее процессам обмена информацией между клиентом и сервером);
  • • для закупки материалов, по которым возникает дефицит, применяются электронные торговые площадки

SCM-планирование

• Совместное планирование работы цепей поставок в режиме реального времени (в частности, CPFR), используя для этого данные ERP, промежуточное программное обеспечение и (или) интернет-технологии

Измерение результатов взаимодействия с поставщиками

Сфокусированность на общую ценность

• Применяется пакет сбалансированных метрик, определяющих создание ценности, на основе параметров, учитывающих финансовые показатели, совершенствование процессов, потребительскую сфокусированность и инновации

Сбалансированные метрики

• Применяется пакет сбалансированных метрик, определяющих создание ценности, на основе параметров, учитывающих финансовые показатели, совершенствование процессов, потребительскую сфокусированность и инновации

Метрики показателей функционирования поставщиков

• Метрики оценки ключевых поставщиков, собираемые автоматически и доступные по запросу при принятии решений

Все больше и больше компаний в мире осознают потенциальные выгоды формирования корпоративной стратегии снабжения. Такие транснациональные компании, как "Daimler Chrysler", AT&T, GM, IBM, "Philips Electronics", "Shell", "Unilever" и др., в период с 1998 по 2004 г. объявили о многомиллионных программах снижения издержек за счет стратегически ориентированного снабжения. Все возрастающее число фирм стимулирует разделение закупочной информации и внедрение "лучшей практики в снабжении" (корпоративной базы знаний) среди своих структурных бизнес-единиц. Как часть этого процесса некоторые фирмы назначают ведущих руководителей СРО (Chief Purchasing / Procurement Officer) для межфункциональной логистической координации снабжения среди бизнес-единиц и выбора ведущих поставщиков или контрагентов для более эффективного управления снабжением.

Так как в цепях поставок одни фирмы являются поставщиками для других, сфокусированность на общих затратах становится одним из главных приоритетов. Динамические сделки позволяют управлять рыночными факторами, такими как предложение и спрос, на уровне всего рынка, а также на уровне отдельной компании. Логистика снабжения начинается с понимания сущности рынка поставщиков. По каждой основной группе закупаемых предметов снабжения должны разрабатываться свои стратегии закупок. Комбинация подходящих стратегий снабжения и динамичной среды, в которой осуществляются транзакции по закупкам, предоставляет контрагентам цепи поставок огромные преимущества. В частности, благодаря увеличению прозрачности информации и объема данных, которыми можно управлять, улучшается качество принимаемых решений в снабжении и повышается их согласованность. Фундаментом для более обоснованных решений выступает стратегия снабжения фокусной компании цепи поставок.

Стратегия снабжения может быть определена как синергия закупочных, коммерческих, логистических и других видов деятельности, повышающих ценность для конечного потребителя и дающих чистый эффект, т.е. общий доход минус общие затраты в цени поставок. Если корпорация получает больше синергетического эффекта в цепи поставок, чем ее конкуренты, это ведет к конкурентным преимуществам.

Основными стратегическими целями логистики снабжения являются:

  • • обеспечение непрерывного потока внешних ресурсов, требующихся для деятельности компании;
  • • оптимизация общих затрат, связанных со снабженческой деятельностью, и уровней запасов закупаемых предметов снабжения;
  • • обеспечение эффективного контроля качества закупаемых ресурсов;
  • • формирование и ведение рациональной базы поставщиков, развитие отношений с компетентными поставщиками;
  • • упрочение конкурентной позиции компании в цепи поставок за счет адекватной стратегии снабжения;
  • • координация снабженческой деятельности с другими функциональными сферами бизнеса компании;
  • • достижение целей по закупкам с минимально возможными административными затратами.

При разработке стратегии снабжения логистика должна демонстрировать топ-менеджменту компании синергетический эффект, который позволяет получить разумная координация и интеграция всех аспектов деятельности в снабжении, основанная на концепции общих затрат. Например, консолидация грузовых партий закупаемой продукции автоматически ведет к экономии затрат на масштабах логистических операций, но может отрицательно сказаться на замораживании оборотного капитала компании в излишних запасах. Следовательно, в логистике снабжения должен быть найден экономический компромисс по затратам, когда к положительному эффекту от укрупнения партий поставок добавляется отрицательный эффект иммобилизации средств в запасах. Подобные оптимизационные схемы должны учитываться при разработке стратегии снабжения.

Как показывает практика передовых компаний мира, будущие стратегические направления развития логистики снабжения связаны со следующими перспективами:

  • – повышение стратегической значимости снабжения;
  • – автоматизация и передача тактических видов деятельности на аутсорсинг;
  • – закупка предметов снабжения нетактического назначения но основным контрактам;
  • – развитие электронного снабжения/закупок (E-procurement);
  • – создание стратегических закупочных центров;
  • – усиление стратегических союзов и альянсов с поставщиками;
  • – расширение обмена ресурсами, в том числе интеллектуальными, в цепях поставок;
  • – усиление координации поставщиков (создание ассоциаций поставщиков);
  • – развитие глобальных поставщиков;
  • – усиление влияния фокусных компаний цепей поставок на поставщиков второго и третьего уровней;
  • – развитие систем показателей оценки вклада снабжения/закупок в эффективность бизнеса компании (на основе сбалансированной системы показателей);
  • – усиление значимости внешних факторов для снабженческой деятельности;
  • – снижение абсолютного количества работ, связанных с тактической закупочной деятельностью;
  • – развитие профессиональных качеств и повышение уровня знаний персонала снабженческих подразделений компаний.

Понимание новых перспектив развития снабжения, использование современных стратегических подходов и лучшей практики передовых компаний в области логистики снабжения может обеспечить организации бизнеса хорошие позиции в современной чрезвычайно конкурентной рыночной среде.

  • [1] Современное снабжение – это получение прибыли // Логинфо. 2003. № 1. С. 54.
  • [2] Gower Handbook of Supply Chain Management / ed. by John L. Gattorna. 5th ed. USA: Gower Publishing Company, 2003. P. 333–334.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы