Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов в логистике снабжения

При разработке стратегических планов снабжения возникает необходимость в анализе бизнес-процессов предприятия на предмет их принципиального соответствия новым целям и поставленным задачам.

Бизнес-процессом (БП) называют совокупность различных технологических и организационных процессов в рамках некоторой функциональной структуры, направленных на создание определенной продукции или услуги, необходимых потребителю.

Бизнес-процесс может иметь несколько "входов" (закупка сырья, готовой продукции) и "выходов" (сбыт, предоставление услуг), состоять из набора процессов меньшего масштаба или отдельных логистических операций (иметь вложенные структуры). Входы и выходы могут взаимодействовать либо с конкретным поставщиком или покупателем, либо с другим внешним (но не внутренним) бизнес-процессом по отношению к данному предприятию. Поэтому управление БП целесообразно рассматривать не только в области взаимодействия функциональных подразделений одного предприятия, выполняющих определенные задачи, но и на уровне взаимоотношений между различными поставщиками, производителями, а также логистическими посредниками в потоках товародвижения.

В закупочной деятельности предприятия можно выделить бизнес-процессы, связанные:

  • – с товародвижением (закупкой необходимых материальных ресурсов и сопутствующих услуг, транспортировкой, приемкой по количеству и качеству);
  • – планированием потребности в материальных ресурсах, транспорте, складских мощностях, технологическом оборудовании;
  • – обеспечением жизнедеятельности предприятия (закупкой необходимого оборудования, эксплуатации основных фондов, подготовки кадров, повышения их квалификации и др.).

Описание БП позволяет точно представить и объективно оценить каждый вид деятельности предприятия независимо от функционального подчинения и количества структурных подразделений, которые ее выполняют. Очевидно, что такой подход к рассмотрению закупочной деятельности и структурных подразделений, выполняющих отдельные функции и операции, может потребовать реорганизации существующих бизнес-процессов. Однако практическое проведение реорганизации связано с большим риском в результате сложности осуществления перспективных расчетов основных экономических показателей предприятий, которые зависят от большого количества факторов, например инфляции, нестабильности налогового законодательства и рынков сбыта, постоянного роста тарифов, поведения конкурентов и др.

Реорганизация БП может осуществляться различными способами:

  • улучшением, которое подразумевает незначительное усовершенствование процессов, низкий уровень капиталовложений и небольшие затраты времени;
  • перестройкой, обеспечивающей выявление и исключение малоэффективных и убыточных процессов без масштабного внедрения новых решений в организацию деятельности;
  • реинжинирингом, являющимся концепцией комплексного анализа па основе применения современных информационных технологий, моделирования и предполагающим наиболее революционные изменения в процессах и организационной структуре.

Идеологи концепции реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи определили его как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность"[1].

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнеса подразумевает не поверхностные изменения, а формирование совершенно новых способов работы путем полного отказа от всех практикуемых процедур и схем взаимодействия. Под существенными улучшениями понимается многократное увеличение всех показателей деятельности компании, а не частичная оптимизация работы структурных подразделений, необходимая для повышения эффективности, например, на 20–30%. В последнем случае реинжиниринг проводить нецелесообразно.

Методология реинжиниринга основывается на проектировании деятельности не по иерархическому вертикальному управлению, а по горизонтальным процессам создания необходимой потребителю продукции. Таким образом, одно и то же подразделение предприятия может участвовать в нескольких БП и, наоборот, в одном и том же процессе принимают участие несколько функциональных единиц. Управление процессами предприятия, пересекающимися со всеми функциональными задачами, может впоследствии привести к радикальным изменениям в организационной структуре и перераспределению ответственности.

Бизнес-процессы, представляющие собой последовательное решение взаимосвязанных задач, перепроектируются на основе объединения сотрудников отдельных функциональных подразделений в группы для выполнения полного цикла работ, предусмотренных каждым процессом. Возможно отказаться также от распределения и специализации труда за счет перехода от узкоспециализированных работ к многоплановой деятельности в рамках выполнения отдельных задач. Этот аспект свидетельствует о революционном характере реинжиниринга, поскольку он предполагает отказ от фундаментальных положений экономики, заложенных еще А. Смитом.

Управление многофункциональными рабочими группами должно осуществляться руководителем процесса независимо от их структурного подчинения, которое не требует сложных согласований при выполнении работ, необходимых в рамках традиционной иерархической структуры. Таким образом, можно встроить службу снабжения и вспомогательные подразделения в бизнес-процессы предприятия (пример – в табл. 6.10).

Таблица 6.10

Пример формирования рабочих групп из сотрудников службы снабжения и вспомогательных подразделений для целей встраивания закупочной деятельности в бизнес-процессы предприятия

Наименование должностей

Должностные обязанности

Начальник процесса

- Руководство процессом

Юристы

  • – Мониторинг изменений в законодательстве РФ;
  • – правовое обеспечение подготовки перспективных поставок материальных ресурсов;
  • – согласование условий договоров с поставщиками и потребителями, контроль их исполнения;
  • – претензионно-исковая работа

Специалисты по закупке и реализации

  • – Управление закупками и реализацией товаров и услуг;
  • – сбор заявок от потребителей и составление заказов;
  • – выбор потенциальных поставщиков; оперативное взаимодействие с поставщиками и покупателями;
  • – определение порядка приемки, хранения и отпуска;
  • – оперативное управление запасами на складах; эксплуатация и обслуживание оргтехники

Бухгалтеры- экономисты

  • – Предварительный анализ перспективных поставок;
  • – оформление и учет расчетной и приходно-расходной документации;
  • – контроль своевременности взаиморасчетов с поставщиками и потребителями;
  • – формирование ценовой политики;
  • – экономический анализ бизнес-процесса, выполняемого рабочей группой, и его увязка с деятельностью предприятия в целом

Специалисты по эксплуатации оборудования

  • - Оперативный контроль за работой технологического оборудования;
  • – выявление и устранение неисправностей;
  • – поиск необходимых запасных частей и материалов;
  • – поиск подрядных организаций, подготовка договоров, контроль выполнения работ

Мастера погрузо-разгрузочных работ

  • – Раскредитование[2] грузов;
  • – руководство выполнением складских операций и их учет

Заведующие складом

  • – Прием и отпуск материальных ресурсов;
  • – ведение оперативного складского учета;
  • – оформление первичной документации; проведение инвентаризаций

Грузчики (стропальщики)

– Осуществление погрузо-разгрузочных операций, внутрискладской и технологической обработки грузов

В результате возможно сокращение времени выполнения отдельных элементов бизнес-процесса и количества структурных подразделений участвующих в нем ("горизонтальное сжатие"), а также количества уровней вертикальной иерархии ("вертикальное сжатие"). Таким образом, появляется необходимость провести реструктуризацию предприятия (изменение внутренних, функциональных связей, перераспределение ответственности и т.д.), которая является следствием проведения реинжиниринга, а не его причиной.

Для более точного определения "узких мест", сильно растягивающих процессы во времени, необходимо проведение анализа этапов бизнес-процессов, в течение которых изменяется только стоимость закупаемых товаров, а не их ценность (включая вспомогательные работы). Поскольку основная деятельность предприятий ориентирована на удовлетворение рыночного спроса, то в первую очередь необходимо сократить время тех процессов, в которых в большей степени учитываются требования потребителей к качеству, стоимости продукции, оказываемых услуг и другим факторам.

Необходимыми условиями для проведения реинжиниринга являются постоянное обновление используемого программного обеспечения, создание единой базы данных, которая обеспечит своевременный доступ к нужной информации всех участников процесса, ускорит координацию, согласование действий и значительно сократит время принятия управленческих решений. Комплексная автоматизация управления на основе применения современных интегрированных информационных систем позволяет упростить контроль за исполнением процесса, заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование его развития.

Реинжиниринг предполагает создание системы управленческого учета, основным преимуществом которого является комплексная возможность учета затрат, связанных как с самим бизнесом (данные о движении материальных и финансовых ресурсов), так и с его ведением (аренда, стоимость необходимого оборудования, налоги, коммунальные платежи и т.д.). Оперативное накопление такой информации позволяет отслеживать тенденции развития бизнес-процессов и делать достаточно точные прогнозы результатов принимаемых решений.

Проведение реинжиниринга бизнес-процессов снабжения позволяет сократить количество как контролирующих уровней вертикальной иерархии, так и структурных подразделений, принимающих участие в непосредственном осуществлении закупок, что является следствием:

  • – сокращения объема необходимых финансовых ресурсов на выполнение логистических операций (планирование, закупка, транспортировка, обработка и др.) за счет внедрения рациональных схем взаимодействия с поставщиками, а также исключения большого количества организаций- посредников;
  • – сокращения длительности самих логистических функций как следствия оптимизации последовательности выполняемых операций;
  • – минимизации общих логистических издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов (транспорта, технологического оборудования, складских баз и др.);
  • – повышения качества обслуживания потребителей в результате построения бизнес-процессов, быстро реагирующих на постоянно изменяющиеся характеристики рынка.

Приведем факторы успеха реинжинирига[3].

  • 1. Мотивация и понятность – мотив, цели и задачи для начала проекта должны быть четко определены и зафиксированы (например, низкий уровень качества обслуживания потребителей, большая доля логистических затрат и др.).
  • 2. Руководство проектом – под руководством одного из руководителей предприятия, наделенного соответствующими полномочиями (например, быстрое получение информации из различных подразделений) и четко представляющего цели и задачи предприятия в целом для эффективной координации работ, а также своевременного решения перспективных вопросов (например, социального характера).
  • 3. Сотрудники – команда по реинжинирингу должна состоять из работников, способных к сотрудничеству для достижения конечных целей проекта (а не желающих решить свои частные вопросы), роли и обязанности которых должны быть четко определены.
  • 4. Бюджет – проект должен иметь свой бюджет (инвестиции), составленный на основе бизнес-плана (особенно при внедрении новых информационных технологий и систем). Финансирование по остаточному принципу недопустимо.
  • 5. Фокусирование на приоритетных целях – работы должны фокусироваться на мотивах проекта, а не распыляться па решение побочных вопросов.
  • 6. Информационно-технологическая поддержка и консультации имеют первостепенное значение с точки зрения построения существующих и перспективных моделей бизнеса.
  • 7. Минимизация рисков – необходимо предварительно разработать несколько перспективных стратегий, имеющих различную эффективность, и выбрать лучшую на основе системы критериев. В связи с этим становится актуальной задача сравнительной оценки вариантов реинжиниринга. Решение этой задачи призвано помочь лицу, принимающему решения (ЛПР), выбрать стратегию и план действий, наилучшим образом отвечающие целям предприятия, его финансовым возможностям, требованиям конъюнктуры рынка, перспективам развития и другим факторам.

Однако в сложных ситуациях, когда предприятие может рассматриваться как большая система, а число конкурирующих вариантов достаточно велико, подобный подход может приводить к некорректным, а подчас и просто ошибочным решениям, что в современных условиях чревато существенными финансовыми потерями. Математический аппарат, с помощью которого возможна оценка альтернативных вариантов реинжиниринга, – это теория игр. В каком-то смысле такой сравнительный анализ похож на "игру с природой", т.е. с противником, действия которого заранее неизвестны и можно лишь предполагать, какими они будут и какой результат может быть получен.

Методы теории игр достаточно широко используются в исследовании операций, причем "игровые" задачи решаются при неопределенности исходной информации о "противнике", в связи с чем результаты могут носить качественный характер, которые дают информацию к размышлению и проясняют ситуацию при действии многих факторов.

В теории "игры с природой" используются различные критерии оценки качества решений[4].

1. Максимимпый критерий Вальда, согласно которому игра с природой ведется так же, как игра с разумным и агрессивным противником, делающим все для того, чтобы помешать добиться успеха. В этом случае оптимальным признается решение, которое даст максимальное значение минимального выигрыша, т.е. гарантируется выигрыш не меньший, чем "нижняя цена игры с природой":

(6.2)

где – значение результата стратегии реинжиниринга по матрице условных выигрышей из соответствующей строки (i) и столбца (j).

Этот критерий отражает позицию "крайнего пессимизма" и заставляет ориентироваться на наихудшие условия, т.е. реализует принцип "хуже не будет". Очевидно, что это "перестраховочный" подход, естественный для того, кто стремится ни при каком варианте не проиграть.

2. Критерий минимаксного риска Сэвиджа. Этот критерий также крайне пессимистический, но при выборе решения он рекомендует ориентироваться не на выигрыш, а на риск (в описанном выше понимании). Принимается то решение, при котором наибольшая величина риска минимальна:

(6.3)

где – значение риска (потери от принятия ошибочного решения) по матрице условных потерь.

3. Критерий Гурвица. Суть критерия в том, что при выборе и принятии решения не следует впадать в крайности – ни в крайний пессимизм ("всегда рассчитывать на худшее"), ни в неоправданный оптимизм ("обязательно повезет"). Согласно этому критерию решение принимается из условия:

(6.4)

где х – "коэффициент пессимизма", выбираемый между нулем и единицей.

При х = 1 критерий Гурвица превращается в критерий Вальда, а при х = 0 – в критерий "крайнего оптимизма", отражающий надежду на максимальный выигрыш. При 0 < х <1 получается нечто среднее, однако выбор коэффициента х всегда произволен. При желании можно построить критерий, аналогичный H, относительно рисков.

Поскольку в оценках по описанным критериям всегда присутствует элемент произвола, в конкретных ситуациях целесообразно пользоваться несколькими критериями, получать с их помощью "информацию к размышлению" и делать выводы, принимая во внимание совпадение оценок по разным (по большинству) критериев.

Проведение реинжиниринга системы снабжения невозможно без построения различных моделей на основе современных информационных технологий, стандартов и подходов. Приведем некоторые из них.

  • 1. Структурный подход, заключающийся в разбиении (декомпозиции) деятельности предприятия на функциональные элементы, которые, в свою очередь, подразделяются на отдельные задачи и так далее до конкретных операций. Наиболее известными моделями, основанными на структурном подходе, являются:
    • методология функционального моделирования SADT (,Structured Analysis and Design Technique), заключающаяся в описании деятельности предприятия в целом как множества взаимозависимых действий и функций путем построения и анализа функциональных моделей и диаграмм. На основе методологии SADT был разработан стандарт функционального моделирования IDEFO (Integrated computer aided manufacturing DEFinition), который заключается в исследовании функций независимо от объектов, обеспечивающих их выполнение. IDEF0 является наиболее удобным стандартом для описания существующей деятельности предприятий ("as is" – "как есть") для проведения реинжиниринга и разработки принципиально новых БП ("to be" – "как должно быть") (рис. 6.13);
    • – стандарт описания бизнес-процессов IDEF3 в виде упорядоченной последовательности действий с одновременным описанием объектов, имеющих непосредственное отношение к процессу;
    • – структурный анализ потоков данных (на основе Data Flow Diagrams – диаграмм потоков данных), который позволяет представлять обмен информацией как между структурными подразделениями, так и между предприятием в целом и внешней средой, например с поставщиками.

Пример модели бизнес-процесса закупок в стандарте IDEF0

Рис. 6.13. Пример модели бизнес-процесса закупок в стандарте IDEF0

Инструментом, который поддерживает перечисленные методологии (IDEFO, IDEF3 и DFD), является BPwin, позволяющий анализировать, документировать и планировать изменения сложных бизнес-процессов посредством сбора всей необходимой информации о работе предприятия и ее графического изображения в виде целостной и непротиворечивой модели.

Вышеуказанные стандарты и методологии в большей степени основаны на технологии автоматизированной поддержки разработки информационных систем CASE (Computer Aided Software Engineering), которая в настоящее время используется также для моделирования и анализа деятельности предприятий, их оптимизации и реинжиниринга БП.

2. Объектно-ориентированный подход, основанный на объектной декомпозиции, при которой деятельность предприятий (взаимодействие с внешней средой и функционирование отдельных структурных единиц) представляется в виде совокупности объектов и их классов, обладающих характерными свойствами. При анализе и моделировании бизнес-процессов, в отличие от структурного подхода, нет строгой последовательности выполнения отдельных этапов.

Реинжиниринг получил широкое применение в зарубежных компаниях, однако в нашей стране его использование ограничено множеством объективных и субъективных факторов. Поэтому исследования в этой области актуальны не только в плане адаптации методики к условиям российской рыночной экономики и разработки рекомендаций по перестройке существующих бизнес-процессов предприятий, но и для накопления опыта ее использования.

Формирование таких многофункциональных групп по выполнению комплекса работ, предусмотренных бизнес- процессом, может позволить:

  • – рассматривать текущие и перспективные договоры поставки не изолированно друг от друга, а комплексно, в рамках общих схем движения материальных и сопутствующих потоков предприятия;
  • – снизить затраты времени на согласование условий договоров и подготовку необходимых правовых документов;
  • – своевременно осуществлять контроль за исполнением поставщиками и покупателями условий заключенных договоров, оперативно вести претензионно-исковую работу;
  • – упростить и ускорить документооборот за счет исключения дублирующих действий функционально обособленных подразделений, например при учете поступления платежей, оформлении приходно-расходной документации;
  • – более качественно формировать ценовую политику, своевременно осуществлять экономический анализ текущей деятельности но снабжению и оперативно ее корректировать;
  • – контролировать своевременную оплату закупаемых ресурсов и взаиморасчеты с поставщиками и потребителями;
  • – своевременно учитывать изменения в бухгалтерском учете и налоговом законодательстве.

Среди этапов реализации проекта по реинжинирингу можно выделить:

  • • разработку образа будущего предприятия – разрабатывается стратегия ведения бизнеса, которая даст возможность достичь поставленных результатов;
  • • анализ существующего бизнеса "как есть" ("as is") – проводится исследование существующих процессов, функциональных связей и их моделирование в одном из стандартов для выявления "узких мест".
  • • разработку нового бизнеса "как должно быть" ("to be"), когда разрабатываются стратегии реинжиниринга, проводится их оценка с точки зрения минимума затрат средств (времени, возможных рисков) и максимума эффекта. Проектируются новые или перепроектируются старые процессы;
  • • разработку стратегий реинжиниринга и их оценку;
  • • внедрение нового бизнеса.

При этом хотелось бы отметить мероприятия, которые не являются реинжинирингом:

  • • автоматизация бизнес-процессов (Business process automation ВРА) – с помощью информационных технологий автоматизируются существующие процессы со всеми недостатками;
  • • реинжиниринг программного обеспечения (Software reengineering), задачей которого является "переписка" с помощью современных технологий устаревших информационных систем, как правило, не изменяя сути автоматизируемых процессов;
  • • реструктуризация, функциональная реорганизация, сокращение – процедуры, обозначаемые этими терминами, могут являться результатами реинжиниринга;
  • • тотальный контроль качества (motal quality management TQM) подразумевает улучшения качества продукции (обслуживания) в рамках существующих процессов. Одной из целей проведения реинжиниринга также является

качественное улучшение, но посредством перепроектирования бизнес-процессов. Поэтому реинжиниринг и TQM не противоречат друг другу.

  • [1] Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: пер. с англ. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та, 1997.
  • [2] Оформление выдачи груза от органов транспорта.
  • [3] Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.
  • [4] Блюмберг В. А., Глущенко В. Ф. Какое решение лучше? Метод расстановки приоритетов. Л.: Лениздат, 1982.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >