Применение панелей индикаторов в оперативном планировании и мониторинге

При всей очевидной логичности составления и анализа бюджетных форм их применение в качестве аналитического инструмента управления в последние годы вызывает все больше претензий. Главной из них является запоздалая реакция на выявляемые владельцами бизнес-процессов и руководителями структурных бизнес-единиц отклонений в процессе реализации текущего и итогового контроля. Поэтому в качестве дополнения или альтернативы бюджетам все чаще используются панели управления (dashboard), разрабатываемые для рабочих мест специалистов[1].

Панель управления представляет собой сбалансированный набор ключевых показателей эффективности, на значения которых владелец процесса своими действиями может оказывать целенаправленное влияние.

По каждому показателю, включаемого в панель, должен определяться допустимый диапазон значений:

  • • целевой ("зеленая" зона);
  • • приемлемый, требующий оценки последствий и действий ("желтая" зона);
  • • неприемлемый ("красная" зона), предполагающий срочное вмешательство и угрожающий стабильности не только управляемого процесса, но и связанных с ним других процессов.

Целевые значения показателей задаются па основе формируемых бюджетами параметров в пределах ответственности рабочего места и в соответствии с формируемым рабочим заданием. Наборы показателей связанных друг с другом рабочих мест должны согласовываться, а достижение их целевых значений — обеспечивать выполнение бюджетов, формируемых для отдельных бизнес-процессов, в которых эти рабочие места представлены. Целесообразно комбинировать диагностические показатели — индикаторы состояния и прогностические — индикаторы развития процесса. Например, для рабочего места казначея: показатели состояния — наличие и продолжительность возникающих кассовых разрывов; показатель развития — сравнительная динамика стоимости привлекаемого финансирования но сравнению с прошлыми периодами (с учетом изменения инфляционных ожиданий) снижение спрэда по сравнению со стоимостью привлечения кредитных ресурсов в сопоставлении с другими коммерческими организациями со сравнимым профилем бизнеса.

Панель управления — перспективный аналитический инструмент, имеющий большой потенциал при реализации функции самоконтроля и делегирования ответственности на рабочее место. Применение панелей управления особенно эффективно в условиях создания в компаниях информационно-аналитических систем поддержки бизнеса класса business-intelligence, возможности которых позволяют оперативно корректировать целевые значения на dashboard в зависимости от изменяющихся факторов внешней среды[2].

Аналитические процедуры разработки и реализации производственных программ

Производственная программа представляет собой совокупность характеристик производства организацией или ее структурным подразделением товаров, продукции и услуг, обеспечивающая исполнение принятого бюджета и достижение целевых значений показателей результативности и эффективности. Таким образом, при аналитическом обосновании целевых параметров производственной программы необходимо использовать не только критерий прибыльности (безубыточности), но и учитывать такие дополнительные факторы, как характер целей структурного подразделения в периоде, т.е. вид центра ответственности (прибыли, доходов, затрат), взаимосвязь между интересами организации, требования партнеров и производственно-коммерческие возможности организации (структурного подразделения). Эти возможности определяются производственным потенциалом коммерческой организации в целом или ее структурного подразделения.

В процессе разработки производственной программы необходимо обеспечить непротиворечивость целевых параметров плана продаж (сбытовой программы) и плана производства (производственной программы). Цель аналитического обоснования производственной программы организации и последующего мониторинга ее исполнения структурных подразделений заключается в определении рациональной номенклатуры и объемов производства.

Как правило, для этого необходимо иметь следующую информацию, имеющую оценочный характер:

  • • целевые объемы и рыночные (внутрифирменные) цены на товары (услуги), условия их продажи (поставки);
  • • состав и структуру ресурсов, делегируемых организации (структурному подразделению) для достижения бюджетных целей;
  • • состав и состояние производственных мощностей, "узкие места" в производственной структуре организации (структурного подразделения);
  • • нормативы частичных затрат на производство и структуру затрат;
  • • другие рыночные или иные ограничения.

Задача аналитического обоснования производственной программы во многом состоит в диагностике узких мест в производственной структуре и в обосновании возможности их ликвидации[3]. В идеальных условиях, при полной сбалансированности ресурсной базы, критерием принятия решений по оптимизации производственной программы будет являться абсолютная величина маржинального дохода, называемого также суммой вклада на покрытие — СМ (цена продажи за минусом прямых переменных издержек), и возможные объемы сбыта (поставки) продукции (услуг). То есть вначале определяется величина вклада на покрытие по каждому из 1-го видов продукции, которые могут быть включены в производственную программу (СМ,).

Затем продукты ранжируются в порядке убывания значения показателя СМ (/?СЛ/). После чего формируется производственная программа путем приоритетного насыщения ее теми видами продукции, которые имеют наибольшее значение параметра вклада на покрытие. Объем включаемого в производственную программу продукта (Q,) не может превышать объемы, ранее определяемые маркетинговой программой (5,) с учетом изменения ее переходящих запасов (Stock).

Однако даже в условиях эффективного рынка организация часто не может быстро нарастить тот или иной ресурс, который становится лимитирующим. Таким образом, возникают узкие места, которые необходимо учитывать при обосновании и последующей корректировке производственной программы. В случае выявления такого узкого места определяются его параметры (Т*). Затем по всем продуктам, которые могут быть включены в состав производственной программы, рассчитывается показатель относительной суммы покрытия в расчете на единицу лимитирующего производственного фактора (СМТу).

где Ьц — удельный расход )-хо ресурса на производство единицы 1-го продукта.

Затем по значению этого показателя производится ранжирование всех видов деятельности (в порядке убывания). Получив упорядоченную совокупность всех видов деятельности по их приоритетности для формирования финансового результата, аналитик формирует производственную программу. Первым в нее включается продукция с наивысшим значением (СМТу), но в пределах максимально возможных объемов продаж (потребности) г-го продукта. Далее включаются продукты с более низким значением показателя СМТц до тех пор, пока имеется неизрасходованный запас лимитирующего фактора.

где Ту — удельная ресурсоемкость г-го продукта по^'-му ресурсу; Т] — запас^'-го ресурса, определяемого как лимитирующий.

Пример

Для организации ЛВС определен рыночный спрос на весь ассортимент выпускаемой продукции. Затем с использованием средней контрактной цены но каждой ассортиментной группе и плановой калькуляции прямых переменных затрат но каждому продукту рассчитана сумма покрытия (СМ), сами продукты были ранжированы по этому показателю и определена общая сумма покрытия для производственной программы (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Оценка производственного ассортимента по показателю вклада на покрытие

Вид продукции

Максимальный объем сбыта, шт.

Сумма покрытия в расчете на единицу продукции, руб/шт.

Ранг продукции

Возможная максимальная сумма покрытия, тыс. руб.

А

2000

400

1

N00

В

5000

120

4

600

С

3000

300

2

900

D

1000

170

№)

X

X

X

2980

Таким образом, при условии возможности выполнения всех заказов, организация может получить вклад на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли в размере 2980 тыс. руб.

Однако в процессе анализа состояния производственных мощностей может быть выявлено, что лимитирующим фактором производственного процесса является процесс X, возможности модернизации которого у организации в текущем периоде отсутствуют. Установлено, что максимальная мощность процесса характеризуется фондом рабочего времени, равным 1500 ч. Также установлены нормативные затраты рабочего времени на выпуск различных видов продуктов: Л — 0,5 ч/шт.; В — 0,1 ч/шт.; С — 0,5 ч/шт.; D -0,5 ч/шт.

В том случае, если процесс Л' окажется лимитирующим, то и производственная программа будет нуждаться в корректировке. Для этого вначале определим сумму вклада на покрытие по каждому из продуктов программы в расчете на один час загрузки процесса X(CMTj).

Проведя последующее ранжирование продуктов по этому признаку, сформируем производственную программу, включая в нес последовательно продукты по мере убывания эффективности их использования в рамках процесса А". Включение в программу продуктов производится в порядке убывания рейтинга эффективности использования процесса до тех пор, пока полностью не будет исчерпан его запас времени.

Сумма покрытия в расчете на один час загрузки процесса X составит соответственно:

  • • для продукта А: 400 : 0,5 = 800 руб. — ранг 3;
  • • продукта В: 120 : 0,1 = 1200 руб. - ранг 1;
  • • продукта С: 300 : 0,4 = 750 руб. — ранг 4;
  • • продукта D: 170 : 0,2 = 850 руб. — ранг 2.

Затем определяется количество выпуска продукции каждого вида в расчете на один час загрузки линии:

  • • для продукта Л: 1 : 0.5 = 2 шт/ч;
  • • продукта В: 1 : 0,1 = 10 шт/ч;
  • • продукта С: 1 : 0,4 = 2,5 шт/ч;
  • • продукта О: 1 : 0,2 = 5 шт/ч.

Следовательно, производственная программа, ориентированная на наиболее эффективное использование узкого места — процесса X, будет представлена следующими продуктами:

  • • В — 5000 шт., при этом остаток ресурса процесса X составит 1500 -- 5000 x 0,1 = 1000 ч;
  • • О — 4000 шт., последовательно уменьшающийся остаток ресурса процесса X достигнет: 1000 - 4000 шт. х 0,2 ч/ шт. = 200 ч;
  • • выпуск продукта А определяется исходя из рассчитанною выше остатка времени процесса X — 200 часов и составит: 200 • 2 = = 400 шт.

Продукт С, имеющий самое низкое значение вклада на покрытие в расчете на единицу лимитирующего фактора, не вошел в производственную программу из-за отсутствия запаса свободного времени процесса X.

Результаты расчетов поместим в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Рациональная по использованию времени процесса X производственная программа

Вид продукции

Объем производства, шт.

Сумма покрытия в расчете на единицу продукции, руб/шт.

Ранг продукции,

Сумма покрытия, тыс. руб.

А

400

400

3

160,0

В

5000

120

1

600,0

С

4000

170

2

680,0

D

4

Итого

9400

153,19

X

1440,0

В том случае, если не учитывать фактор использования лимитирующего ресурса, а при формировании программы приоритет отдавать продуктам с наибольшими значениями показателя вклада на покрытие — состав и структура программы были бы иными (табл. 2.4). Так, в программу вошли бы продукты А и С (по остаточному принципу), в то время как наиболее экономично использующий рабочее время процесса продукт В не был бы в ней представлен вовсе. В результате совокупный вклад на покрытие составил бы 1175 тыс. руб., что на 22,5% меньше полученного ранее в табл. 2.3, при том, что средняя сумма покрытия на единицу продукции (361,54 руб.) оказалась бы более, чем в два раза выше по сравнению с предыдущим случаем (153,19 руб.).

Таблица 2.4. Состав производственной программы, сформированной на основе ранжирования продуктов по вкладу на покрытие (без учета лимитирующего фактора)

Вид продукции

Ранг продукции,

Объем производства, шт.

Сумма покрытия в расчете па единицу продукции, руб/шт.

Сумма вклада на покрытие, тыс. руб.

А

1

2000

100

800

С (остаточно)

2

1250

300

375

D

3

-

-

В

4

-

-

Итого

X

3250

361,54

1175

Таким образом, аналитические инструменты, применяемые в современном планировании, весьма разнообразны. Их набор и комбинация определяются целями бизнеса (финансовые приоритеты, сбалансированный рост и т.д.), условиями хозяйствования, состоянием экономической среды, квалификацией персонала и информационными возможностями организации. Наиболее рациональным, на наш взгляд, представляется следующая их комбинация: карты стратегических показателей на уровне компании и ее бизнес-единиц; бюджеты и скользящие прогнозы на уровне структурных подразделений и бизнес-процессов; панели управления на уровне рабочих мест специалистов.

  • [1] Эккерсон У. У. Панели индикаторов управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов : пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
  • [2] Основы бизнес-анализа : учеб. пособие / В. И. Бариленко, В. В. Бердников, Р. п. Булыга [и др.] : под ред. В. Н. Бариленко. М. : КноРус, 2014.
  • [3] Бариленко В. И., Бердников В. В., Бородина Е. М. Экономический анализ : учеб. пособие / пол ред. В. И. Бариленко. М.: Эксмо, 2010.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >