Маркетинговые стратегии развития компании на внутреннем и международном рынках

Поддержание устойчивого и стабильно высокого уровня конкурентоспособности товара и компании в долгосрочной перспективе невозможно, если управление ею не ориентировано на развитие. Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующих наступательному духу бизнеса, является стратегия роста компании, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке, увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Для выбора стратегии наступления можно применять широко известную матрицу Игоря Ансоффа (рис. 2.8). В целях наглядного изображения альтернативных стратегий развития И. Ансофф изобрел матрицу, которая фокусирует внимание на существующих и потенциальных продуктах компании и рынках (подразумевается совокупность постоянных покупателей), на которых она ведет свою деятельность. Рассматривая пути развития через существующие товары и новые товары, а также через существующие и потенциальные рынки, автор выделил четыре возможные комбинации "продукт — рынок" и соответствующие им стратегии развития компании:

  • • проникновение на рынок (market penetration) — компания стремится к дальнейшему развитию за счет существующих товаров в уже завоеванных ею рыночных сегментах, ставя при этом основной целью увеличение рыночной доли;
  • • расширение рынка (market development) — компания развивается за счет выхода на новые рынки с существующими товарами;
  • • разработка продукта (product development) — компания занимается разработкой новинок с целью их внедрения на существующие сегменты рынка;
  • • диверсификация (diversification) — компания обеспечивает свое дальнейшее развитие путем диверсификации бизнеса, то есть выхода с новым товаром, не имеющим непосредственной связи с ранее производимыми товарами, на новые рынки.

Стратегия проникновения на рынок сопряжена с наименьшим риском для компании, так как в данном случае

Матрица Ансоффа

Рис. 2.8. Матрица Ансоффа

для достижения своих целей компания использует имеющиеся у нее ресурсы и возможности. На развивающемся рынке данная стратегия, безусловно, будет иметь успех, особенно если конкуренты являются слабыми игроками. Однако при выборе этой стратегии необходимо учитывать, что "проникновение на рынок" имеет пределы, связанные с насыщением рынка.

Пример 2.22

Проникновение на рынок за счет стимулирования объема потребления используют производители товаров повседневного спроса. Так, внесение в инструкцию по использованию шампуня слов "намылить, смыть, повторить", стимулирует потребителей использовать большее количество шампуня, что приводит к увеличению объема продаж.

Расширение рынка включает в себя стремление компании выходить на новые сегменты рынка, новые географические регионы. Поиск и развитие новых рынков выбирается в том случае, если существуют положительные перспективы для товара компании па выбранных рынках и имеется достаточное количество ресурсов для реализации этого проекта. В силу того, что данная стратегия подразумевает выход на незнакомый рынок, риск, по сравнению с предыдущей стратегией, становится довольно высоким.

Пример 2.23

Стратегию расширения рынка используют крупные российские компании. Набрав обороты в столице, они выходят в регионы: спортивная розничная сеть "Спортмастер", сотовые операторы "Билайн", "Мегафон", "МТС". Также наблюдается и обратная тенденция: крупные региональные сети приходят в столицу: краснодарская розничная торговая сеть "Магнит", татарская сеть супермаркетов "Бахетлс".

Разработка продукта является подходящей стратегией, если компания имеет достаточное количество постоянных клиентов, приверженцев марки. В таком случае можно использовать для достижения целей по развитию бизнеса создание нового товара, который будет нацелен на существующую целевую аудиторию. Как и в ситуации со стратегией расширения рынка, здесь риск будет намного выше, чем при попытке увеличения доли рынка (стратегия проникновения на рынок).

Пример 2.24

Компания "Вимм-Билль-Данн" постоянно разрабатывает новые продукты. Так, молочные продукты с содержанием сока "Мажитель" и смесь йогурта и сока "Джойфит" — абсолютно новые продукты, которых прежде не существовало на рынке.

Диверсификация — это самая рискованная из четырех стратегий развития, представленных в матрице Ансоффа, так как она потребует от компании одновременно и нового товара и выхода на новый рынок, а возможно, и перехода в новую для компании отрасль. Однако в случае успеха она может принести существенные преимущества, например, занятие устойчивого положения в новой отрасли. Прежде чем принять решение о применении стратегии диверсификации, необходимо тщательно взвесить возможные негативные и положительные последствия принятого решения для предприятия.

Пример 2.25

Компания но производству бытовой техники Tefal выпускает игровые наборы для детей: набор для уборки, стирки, кухонные наборы.

Особое место в стратегическом развитии компании занимает выход ее на международный рынок. Как правило, фактором такого стратегического выбора служит ухудшение конъюнктуры на внутреннем рынке или рост возможностей, которые открываются для продукции в других странах:

  • • привлечение новых клиентов на зарубежных рынках;
  • • сокращение издержек за счет увеличения объемов сбыта и использования эффектов масштаба и опыта;
  • • повышение эффективности использования стержневых компетенций компании за счет выхода за рамки национальных рынков;
  • • снижение предпринимательского риска, поскольку результаты деятельности компании перестают зависеть исключительно от ситуации на национальном рынке.

Реализация концепции международного маркетинга связана с альтернативными решениями: сосредоточить все звенья цепочки создания ценности в нескольких избранных странах или распространить их на многие страны (например, дистрибуцию).

Концентрация в данном случае предпочтительнее при наличии следующих условий:

  • • более низкие издержки в некоторых регионах;
  • • значительная экономия на масштабе (задействуются несколько эффективных предприятий);
  • • значительный эффект обучаемости;
  • • концентрация в одном регионе лучших ресурсов.

В определенных ситуациях возможен перенос компетенций и конкурентных возможностей за рубеж.

Следует различать международную и глобальную конкуренцию. Если в случае международной конкуренции компания выходит на один или несколько внешних рынков, то глобальная конкуренция предполагает, что компания разворачивает свою деятельность на нескольких континентах и борется за лидерство па мировом рынке. Глобальная конкуренция имеет место в глобальных отраслях — отраслях, в которых стратегические позиции конкурентов на определенном географическом или национальном рынке зависят от глобальной позиции в целом.

Таким образом, глобальная компания — это компания, которая благодаря деятельности в нескольких странах получает такое преимущество в НИОКР, производстве, маркетинге и финансах, которое недоступно ее конкурентам на внутреннем рынке. Глобальная компания реализует глобальный маркетинг, который подразумевает интеграцию и стандартизацию маркетинговой деятельности на различных географических рынках.

На международных рынках может быть мультинацинальная или глобальная конкуренция. Мультинациональная конкуренция — это конкуренция на одном национальном рынке, не зависящая от конкуренции на других национальных рынках. При глобальной конкуренции конкурентные условия на рынках разных стран взаимосвязаны.

В рамках международного маркетинга остаются актуальными базовые принципы постановки маркетинговых задач, сегментирования рынков и выбора целевых сегментов, позиционирования товарного предложения, формирования комплекса маркетинга и проведения маркетингового контроля. При этом необходимо учитывать, что различия между странами могут оказаться очень глубокими, требующими умения разбираться в международной среде, быть готовым к формированию принципиально нового взгляда на потребительские предпочтения и реакцию клиентов на маркетинговые воздействия.

Рассмотрим основные решения, принимаемые в сфере международного маркетинга.

Принятие решения о целесообразности выхода на международный рынок основывается на предполагаемых долгосрочных конкурентных преимуществах с допустимым уровнем риска, которые может получить компания на зарубежных рынках. Прежде чем выходить на международные рынки компания должна четко определить задачи и политические установки своего международного маркетинга. Во-первых, необходимо определить, какая доля общего объема продаж будет приходиться па внешние рынки. Во-вторых, фирма должна решить, в каких странах будет осуществлять свою деятельность и в какой последовательность выходить на национальные рынки. В-третьих, компания должна решить, в странах какого типа она хочет работать в зависимости от товара и совокупности внешних факторов.

Следующим этапом вступает выбор целевых международных рынков. Составив перечень возможных зарубежных рынков, фирма должна будет заняться их отбором и ранжированием. Страны-кандидаты можно классифицировать по нескольким критериям: размер рынка, динамика роста рынка, издержки по ведению дел, конкурентные преимущества и степень риска. Цель ранжирования — установить, какой рынок обеспечит фирме наиболее высокий долговременный доход на вложенный капитал.

Выбор стратегии выхода на рынок осуществляется прежде всего на основании стратегий по классификации М. Портера, И. Ансоффа и Ф. Котлера; учитываются специфика товарного предложения компании, уровень издержек, уровень обслуживания потребителей, инновационная активность, уровень притязаний компании на глобальном рынке; определяется последовательность выхода на различные региональные рынки. К стратегиям вхождения и конкуренции на внешних рынках относятся:

  • • создание производственной базы в одной стране и экспорт товаров за рубеж;
  • • выдача лицензий зарубежным фирмам на использование технологии компании либо на производство и распространение продукции компании;
  • • франчайзинг;
  • • мультинациональная стратегия — применение в разных странах специфических стратегических подходов, адаптированных к местным условиям. Целевой сегмент может быть широким в одних странах и узким в других;
  • • глобальная стратегия — единая модель конкуренции на рынках всех стран (лидерство по издержкам, дифференциация, специализация или оптимальные издержки);
  • • стратегические альянсы или совместные предприятия с участием зарубежных компаний.

При разработке стратегии выхода на международные рынки на основании анализа маркетинговой среды необходимо определить: требуется ли адаптация товаров к региональным рынкам и в чем она должна выражаться. Если компания стремится реализовать преимущество месторасположения производственных мощностей в регионе с низкими издержками, решение следует принимать очень быстро, поскольку наибольшую выгоду от такого решения получат компании, первыми реализовавшие подобные решения.

Существует следующая классификация стратегий выхода па зарубежный рынок:

A. Экспорт:

  • • косвенный:
    • — через отечественного купца-экспортера;
    • — через отечественного агента по экспорту;
    • — через отечественную кооперативную организацию;
  • • прямой:
  • — через экспортный отдел, находящийся в собственной стране;
  • — через сбытовое отделение или филиал за рубежом;
  • — через коммивояжеров по экспортным операциям;
  • — через зарубежных дистрибуторов или агентов. Б. Совместная предпринимательская деятельность:
  • • лицензирование;
  • • подрядное производство;
  • • управление по контракту;
  • • совместные предприятия.

B. Прямое инвестирование:

  • • сборочные предприятия;
  • • производственные предприятия.

Самым простым способом вступления в деятельность на зарубежном рынке является экспорт. Компания производит свои товары в собственной стране. На экспорт она может их предлагать как в модифицированном, так и в неизмененном виде. Из трех возможных вариантов стратегии экспорт требует внесения минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, ее структуру, капитальные затраты и программу деятельности. Если компания пользуется услугами независимых международных маркетинговых посредников, то осуществляет косвенный экспорт, если проводит экспортные операции самостоятельно, то прямой экспорт.

Совместная предпринимательская деятельность предполагает соединение усилий с коммерческими предприятиями страны-партнера с целью создания производственных и (или) маркетинговых мощностей. Существует четыре типа создания совместных предприятий.

Лицензирование. Лицензиар вступает в соглашение с лицензиатом па зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, патента или иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиат получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя. При лицензировании фирма располагает над лицензиатом лишь частичным контролем.

Подрядное производство — это заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. Подрядное производство позволяет компании быстро развернуть свою деятельность с незначительным риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия. В случае подрядного производства компания может контролировать процесс производства лишь частично и теряет связанные с этим производством потенциальные прибыли.

Управление по контракту. В этом случае компания предоставляет зарубежному партнеру "ноу-хау" в области управления, т.е. экспортирует не товар, а управленческие услуги. Управление по контракту представляет собой способ выхода на зарубежный рынок с минимальным риском и получением дохода с самого начала деятельности. Управление по контракту на некоторое время лишает компанию возможности развернуть собственное предприятие.

Предприятия совместного владения. Предприятие совместного владения — это объединение усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного коммерческого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Предприятие совместного владения может оказаться необходимым или желательным по экономическим или политическим соображениям. Нередки случаи, когда партнеры такого предприятия расходятся во мнениях относительно принципов деятельности.

Прямое инвестирование представляет собой наиболее полную форму вовлечения в деятельность на зарубежном рынке и характеризуется помещением капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий. В этом случае компания может сэкономить деньги за счет более дешевой рабочей силы или сырья, за счет льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам, за счет сокращения транспортных расходов. Создавая рабочие места, фирма обеспечивает себе благоприятный образ в стране-партнере. Формируются более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами страны-партнера. Компания сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями. Данный способ выхода на зарубежный рынок является наиболее рискованным.

Стратегические союзы в глобальных отраслях укрепляют конкурентные позиции участников, позволяя им сохранять независимость. Стратегические союзы эффективнее для реализации новых возможностей мирового рынка, чем для борьбы за глобальное лидерство. Эффективность стратегических союзов с зарубежными партнерами зависит от ряда условий:

  • • надежность партнера;
  • • учет культурных различий;
  • • взаимные выгоды для участников альянса;
  • • выполнение обязательств обеими сторонами;
  • • эффективный процесс принятия решения для обеспечения быстродействия;
  • • организация взаимного обучения и адаптация первоначальных условий соглашения к меняющимся обстоятельствам.

Далее принимаются решения о структуре комплекса маркетинга, направленные на формирование товарной, ценовой сбытовой и коммуникационной политики. Выходя па международный рынок, компания должна решить, будет ли она и в какой степени приспосабливать свой комплекс маркетинга к местным условиям. В одних случаях оправданно использовать стандартизированный комплекс маркетинга в различных странах. В других имеет смысл применять принцип индивидуализированного комплекса маркетинга, приспособленного к специфике каждого отдельного национального рынка. Кроме того, есть промежуточные варианты формирования комплекса маркетинга.

Принятие решения о структуре службы международного маркетинга связано с разработкой структуры соответствующей службы с учетом возможности выполнения всех необходимых маркетинговых задач. Компании могут организовать управление маркетинговой деятельностью на международных рынках на трех уровнях:

  • 1) формирование экспортного отдела внутри компании;
  • 2) открытие международного филиала;
  • 3) становление транснациональной компании.

Экспортный отдел. Компания приступает к международному маркетингу, когда начинает отгружать свои товары за границу. Если сбыт за рубеж растет, предприятие учреждает экспортный отдел, состоящий из управляющего службой сбыта и нескольких его помощников. По мере дальнейшего роста сбыта в состав экспортного отдела включают различные маркетинговые службы.

Международный филиал. Многие предприятия оказываются вовлеченными в деятельность сразу на нескольких международных рынках и в несколько совместных предприятиях. В этом случае для контроля над всей международной деятельностью учреждаются международные филиалы или специальные дочерние компании, обладающие значительной самостоятельностью.

Транснациональная компания. Некоторые компании перерастают масштабы деятельности на уровне международного филиала и становятся многонациональными организациями. Такая фирма начинает считать себя деятелем мирового рынка. Планирование и реализация закупочной, производственной, сбытовой, финансовой деятельности осуществляется в глобальном масштабе. Подразделения, занимающиеся реализацией корпоративной стратегии во всемирном масштабе, подчиняются высшему руководству компании.

Реализация маркетинговой стратегии развития представляет собой процесс преобразования ее в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей. Реализация стратегий в рамках комплекса маркетинга рассмотрена в главе 3.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >