Стратегии корпоративного роста

В динамично развивающейся экономической среде компании могут вести себя по-разному. Одни компании стагнируют, не поддерживаемые возрастающим спросом, другие, не выдерживая натиска конкурентов, сливаются или поглощаются другими игроками рынка или становятся банкротами. Но наиболее активные и продвинутые участники бизнес-отношений непрерывно растут, увеличивая количество потребителей, объемы заказов и выручки. Рост предприятия – комплексное понятие, вбирающее в себя целый ряд видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на нескольких возможностях роста:

  • • интенсивный рост за счет развития собственных ресурсов;
  • • за счет интеграции (приобретения других предприятий);
  • • за счет диверсификации (ухода в другие сферы деятельности).

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. Одним из инструментов управления ростом можно считать матрицу корпоративного роста

Ансоффа, которую принято называть матрицей "продукт-рынок" (рис. 1.18).

Матрица корпоративного роста Ансоффа

Рис. 1.18. Матрица корпоративного роста Ансоффа

Матрица Ансоффа позволяет выбрать одну из четырех альтернативных стратегий.

1. Стратегия "Проникновение на рынок" (Marketpenetration). Предполагает продажи уже существующего продукта на уже существующих рынках. Это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, поэтому их главная цель – увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов. Внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, что поможет увеличить потребление продуктов уже существующими потребителями и привлечь новых клиентов.

Возможные источники роста: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (в том числе за счет программ лояльности), увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей. Типичными инструментами являются скидки на большие заказы, бонусные карточки и управление взаимоотношениями с клиентами.

Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

  • 2. Стратегия "Развитие рынка" (Market development). Предполагает продажи уже существующего продукта на новых рынках. Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании могут адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, компетенции которых в области маркетинга достаточно эффективны для того, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и имеет довольно серьезные риски.
  • 3. Стратегия "Развитие продукта" (Product development). Предполагает продажи нового продукта на уже существующих рынках. Для этого пути роста необходимо предложить на уже существующем рынке продукты с обновленными и адаптированными к требованиям рынка характеристиками. Этот путь наиболее выигрышный для тех компаний, ключевые компетенции которых лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукту или создании продукта с повышенным качеством, расширении продуктовой линейки (в том числе за счет новых вариантов предложения существующих продуктов), разработке нового поколения продуктов и принципиально новых продуктов. Разные типы новизны продуктов позволяют решить разный уровень задач компании (рис. 1.19).

Взаимосвязь типологии новых продуктов с задачами компании

Рис. 1.19. Взаимосвязь типологии новых продуктов с задачами компании

  • 4. Стратегия "Диверсификация" (Diversification). Предполагает продажу новых товаров на новых рынках. Это стратегия – наиболее рискованная для компании, так как подразумевает выход на принципиально новую для нее территорию. Выбор этой стратегии оправдан в случаях, когда:
    • • компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
    • • новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
    • • имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;
    • • развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может иметь четыре формы.

  • 1. Горизонтальная форма. В этом случае компания остается в рамках существующего внешнего окружения, новое направление ее деятельности дополняет уже существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.
  • 2. Вертикальная форма. В этом случае деятельность компании выходит на предшествующую или последующую стадию производства или продажи существующих продуктов. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
  • 3. Концентрическая форма. В этом случае предполагается развитие продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированных на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
  • 4. Конгломератная форма. В этом случае новое направление деятельности компании никак не связано с уже существующими.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >