Карта стратегических групп конкурентов

Карта стратегических групп конкурентов строится с целью выявления организаций (предприятий), которые являются ближайшими конкурентами исследуемой организации, т.е. входят в одну стратегическую группу, а также их позиций, она дополняет и конкретизирует сведения об отраслевой конкуренции. Карта является полезным способом графического отображения конкуренции в отрасли (рис. 4.4), позволяющим видеть, как меняется отрасль или какие тенденции могут на нее воздействовать [19]. На данном рисунке размер окружностей примерно соответствует доле рынка каждой группы конкурентов.

Карта стратегических групп

Рис. 4.4. Карта стратегических групп

Для построения карты стратегических групп конкурентов необходимо:

  • • выбрать характеристики, по которым организации отрасли отличаются друг от друга. Такими характеристиками могут быть: цена, качество, ассортимент, уровень сервиса, каналы распределения продукции, географический масштаб деятельности и т.д.;
  • • составить карту с использованием двух характеристик, не имеющих значимой корреляции между собой;
  • • разместить организации на поле карты (например, в виде "точек");
  • • объединить в стратегические группы организации, попавшие в одно пространство, нарисовав вокруг них окружности, диаметр которых пропорционален величине доли стратегической группы в общем объеме продаж в отрасли.

Под влиянием изменения рыночной ситуации в отрасли могут происходить перемещения организаций из одной стратегической группы в другую, что скажется на изменении характера и интенсивности конкуренции и может потребовать пересмотра целей и стратегий.

Методика проведения SWOT-анализа

Одним из самых сложных качественных анализов, определяющих положение компании, является SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats)-анализ, который проводит исследование внутренней среды компании, т.е. дает оценку сильных и слабых сторон, и внешней среды – оценивает возможности и угрозы организации. Благодаря этому анализу можно оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Более подробно процесс стратегического планирования описан в гл. 1.

SWOT-анализ может проводиться для разных иерархических срезов:

  • • в целом по организации;
  • • по отдельным стратегическим бизнес-единицам (СБЕ);
  • • по отдельным структурным подразделениям;
  • • по отдельным рынкам, на которых функционирует организация;
  • • по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).

При определении объекта анализа необходимо определить исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

  • • текущий период, когда проводится исследование рыночной ситуации, которая наблюдается прямо сейчас;
  • • краткосрочная перспектива, традиционно исследуется период в пределах 1–2 лет, может быть изменен из-за степени турбулентности среды;
  • • среднесрочная перспектива – рассматривается период в пределах 3–5 лег;
  • • долгосрочная перспектива – составляются для долгоиграющих стратегических планов, когда нужны прогнозы более чем на 5 лет.

В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT-анализ может носить характер ситуационного или стратегического анализа.

SWOT-анализ включает следующие этапы [31]:

  • 1) анализ внутренней среды организации;
  • 2) анализ внешней среды организации, который включает макро- и микросреду;
  • 3) сопоставление сильных и слабых сторон организации;
  • 4) определение ведущих стратегических активностей по результатах! анализа.

В процессе SWOT-анализа проводится как качественный, так и количественный анализ деятельности организации и окружающей среды. В ходе анализа обычно применяется экспертное оценивание, к примеру, для оценки характеристик может быть использован Дельфи-метод.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >