МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ВЫБОРУ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

После изучения данной главы студент должен:

знать

  • • основные методы разработки альтернативных стратегий:
  • SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)-матрица,
  • – матрица McKinsey/General Electric (GE),
  • – модель Shell/DPM (Direct Politic Matrix),
  • – матрица корпоративного роста Ансоффа,
  • CDl/BDl-матрцца,
  • ADL-матрица:

уметь

• применять методические подходы к планированию стратегических альтернатив и их оценке;

владеть навыками

• разработки альтернативных стратегий и выработки оптимальной стратегии для определенной компании с учетом ее достоинств и недостатков и состояния окружающей среды, в которой она работает.

Ключевые термины: SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) матрица, матрица McKinsey/General Electric (GE), модель Shell/Dpm (Direct Politic Matrix), матрица корпоративного роста Ансоффа, CDI/BDI-матрица, ADL-матрица.

Выбор стратегии для организации во многом определяется результатами, полученными в ходе анализа внешней и внутренней среды организации. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегические альтернативы. При выборе стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией.

Все описанные в главе модели имеют свои достоинства и недостатки, и не существуют точных ответов, какая из методик является лучшей для организации, каждая из методик может применяться организацией в зависимости от состояния организации и среды, в которой она работает. Иногда эти модели используют совместно для выработки интегрированной стратегии.

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)-матрица

Методика построения SPACE-матрицы предусматривает четыре координаты оценки (FS, СА, ES, IS), где FS (Financial Strength) – определяет финансовое положение фирмы, СА (Competitive Advantage) – ее конкурентные преимущества, FS (Environmental Stability) – характеризует степень стабильности внешней среды, IS (Industry Strength) – определяет привлекательность (силу) рассматриваемой отрасли. Координаты FS и СА оценивают внутреннюю стратегическую позицию (internal strategic position), а координаты ES и IS – внешнюю стратегическую ситуацию (external strategic position). Для составления матрицы достаточно пройти следующие этапы.

1. Подобрать совокупность факторов, описывающих четыре координаты (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Примеры факторов SPAСE-матрицы

Факторы, определяющие внутреннюю стратегическую позицию

Факторы, определяющие внешнюю стратегическую позицию

Финансовая сила предприятия (FS)

Стабильность внешней среды (ES)

  • • Коэффициент рентабельности инвестиций (return on investment, ROT).
  • • Финансовая зависимость (leverage).
  • • Ликвидность (liquidity).
  • • Рабочий капитал (working capital).
  • • Денежный поток (cash flow).
  • • Легкость ухода с рынка (ease of exit from market).
  • • Риск предприятия (risk involved in business)
  • • Технологические изменения (technological change).
  • • Темпы инфляции (rate of inflation).
  • • Изменчивость спроса (demand variability).
  • • Диапазон цен конкурирующих продуктов (price range of competing products).
  • • Входные барьеры (barriers of entry into market).
  • • Давление конкурентов (competitive pressure).
  • • Ценовая эластичность спроса (price elasticity of demand)

Конкурентоспособность npeдnpuятия (CA)

Привлекательность отрасли (IS)

  • • Доля рынка (market share).
  • • Качество продукции (product quality).
  • • Жизненный цикл продукта (product life cycle).
  • • Лояльность покупателей (customer loyalty).
  • • Степень использования мощностей конкурентами (competition's capacity utilization).
  • • Технологический уровень (technological know-how).
  • • Вертикальная интеграция (control over suppliers and distributors)
  • • Потенциал роста (growth potential).
  • • Потенциал прибыли (profit potential).
  • • Финансовая стабильность (financial stability).
  • • Технологический уровень (technological know-how).
  • • Степень использования ресурсов (resource utilization).
  • • Капиталоинтенсивность (capital intensity).
  • • Легкость доступа на рынок (ease of entry into market).
  • • Производительность, задействование производительных мощностей
  • (productivity, capacity utilization)
  • 2. Произвести оценку критериев каждой группы факторов (табл. 5.2):
    • а) произвести численную оценку для каждого фактора (характеристики) из рассматриваемых групп. Для оценки группы факторов "Финансовая сила" компании (FS) и "Привлекательность отрасли" (IS) в диапазоне от +1 (наихудшее значение) до +6 (наилучшее значение). Для оценки группы факторов "Конкурентоспособность предприятия" (СА) и "Стабильность внешней среды" (ES) в диапазоне от -1 (наилучшее значение) до -6 (наихудшее значение);
    • б) оценить вес каждого фактора, сумма весовых коэффициентов каждой группы должна быть равна единице;
    • в) вычислить обобщенную оценку параметров для каждой группы факторов.

Таблица 5.2

Результаты оценки критериев для SPAСЕ-матрицы

Характеристика

Вес фактора wi

Оценка параметра Oi

Обобщенная оценка параметра

Финансовая сила предприятия (FS)

Характеристика 1

w1

O1

w1 • O1

Характеристика 2

w2

O2

w2 • O2

...

Характеристика т

wm

Om

wm • Om

Конкурентоспособность предприятия (СА)

Характеристика 1

w1

O1

w1 • O1

Характеристика 2

w2

O2

w2 • O2

Характеристика т

wm

Om

wm • Om

Привлекательность отрасли (IS)

Стабильность внешней среды (ES)

  • 3. Нанести полученные значения на соответствующие оси матрицы (рис. 5.1). Соединяя средние значения, отображенные на каждой оси, получаем четырехсторонний многоугольник, отображающий значение и знак (плюс-минус) конкретного показателя.
  • 4. Сложить два значения по оси X (ось СА – IS) и нанести полученную точку на эту ось. Сложить два значения по оси Y (ось FSES) и нанести полученную точку на эту ось. Полученные значения представляют координаты новой точки на плоскости матрицы.
  • 5. Нарисовать прямую линию, соединяющую начало координат с новой точкой на плоскости матрицы, полученную на предыдущей стадии. Полученная прямая линия представляет собой вектор направления стратегии, рекомендуемой для организации: агрессивной, конкурентной, консервативной, оборонительной.

Агрессивная стратегия – типичная стратегия для привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны. Основные механизмы:

  • • расширение производства и продаж;
  • • ценовая война с конкурентами;
  • • освоение новых секторов рынка;
  • • продвижение брендов.

Матрица стратегического положения и оценки действий

Рис. 5.1. Матрица стратегического положения и оценки действий

Конкурентная стратегия – типичная стратегия для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

  • • поиск финансовых ресурсов;
  • • развитие сбытовых сетей.

Консервативная стратегия – типичная стратегия на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

  • • снижение себестоимости при повышении качества товара;
  • • сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительная стратегия – такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Основные механизмы:

  • • особое внимание механизмам парирования угроз;
  • • уход с рынка.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >