Критерии оценки привлекательности рынка

Таблица 5.6

Критерии оценки привлекательности рынка

Критерий привлекательности рынка

Вес фактора

Сегмент 1

Сегмент т

оценка выраженности фактора

итоговая

оценка

оценка выраженности фактора

итоговая

оценка

Критерий 1

ω1

Критерий 2

ω2

Критерий п

ωn

Пример

Критерии конкурентоспособности*

Вес критерия конкурентоспособности ωj

Сегмент 1

Сегмент т

оценка выраженности фактора

итоговая оценка

оценка выраженности фактора

итоговая оценка

Критерий 1

0,12

10

1.20

8

0,96

Критерий 2

0,10

9

0.90

5

0,50

Критерий 3

0,09

3

0.27

2

0,18

Критерий 4

0,10

8

0.80

4

0,40

Критерий 5

0,05

10

0,50

9

0,45

Критерий 6

0,14

8

1,12

4

0,56

Критерий 7

0,12

8

0,96

3

0,36

Критерий 8

0,15

7

1,05

2

0,30

Критерий 9

0,08

10

0,80

8

0,64

Критерий 10

0,05

10

0.50

8

0,40

1,00

83

8.10

53

0,40

* Критерии привлекательности рынка берем из табл. 5.5.

Построение матрицы McKinsey/General Electric ( GE)

После того как по критерию привлекательности сегмента и критерию конкурентоспособности компании в сегменте получены итоговые баллы, переходим непосредственно к построению матрицы McKinsey/General Electric (СЕ) (рис. 5.2). Компания А.Т. Kearney (АТК) предложила основные принципы для разработки стратегий в различных сегментах матрицы, которые упомянуты ниже.

Матрица McKinsey/General Electric (СЕ)

Рис. 5.2. Матрица McKinsey/General Electric (СЕ):

сегмент № 1 – Победитель 2; сегмент № m – средний бизнес

Победитель 1 (Grow/Penetrate) – для этого сегмента характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на рассматриваемом рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть сфокусирована на защиту своей позиции преимущественно за счет дополнительных инвестиций. Рекомендации к действию (АТК): доминирование в отрасли, максимальный рост, максимально возможные инвестиции в развитие.

Победитель 2 (Selective Harvest or Investment) – для этого сегмента характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но ее позиции не слишком далеко отстают от лидера. Рекомендации к действию (АТК): стратегической задачей организации является определение своих слабых и сильных сторон, в дальнейшем осуществляются необходимые инвестиции в целях извлечения максимальной выгоды из сильных сторон и улучшения слабых.

Победитель 3 (Invest for Growth) – в этом сегменте находятся организации, у которых рыночная привлекательность определяется среднем уровнем, при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Типичными для организации в этом сегменте являются следующие действия: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать развитие организации именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; посредством увеличения масштаба производства добиваться увеличения прибыльности своей организации. Рекомендации к действию (ЛТК): оценка потенциала для достижения лидерства на рынке за счет сегментации, выявление слабых (узких) мест, развитие сильных сторон.

Далее идет объединение бизнесов, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, которые являются "Проигравшими". В этих сегментах располагаются такие организации, которые обладают по крайней мере одним из низших параметров и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях х и у. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса должны быть ограничены или вовсе прекращены, так как связи между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствуют или не покрывают затраты на инвестиции. Подробнее опишем каждый сегмент.

Проигравший 1 (Controlled Harvest) – организациям, находящимся в данном сегменте, нужно постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска. Иными словами, необходимо развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны организации в прибыль, а если ничего из перечисленного не является выполнимым, то просто покинуть данную бизнес-область.

Проигравший 2 (Controlled Exit or Disinvestment) – организации в данном секторе не обладают никакими особо сильными сторонами или возможностями. Поэтому отрасль, в которой функционирует организация, скорее можно назвать непривлекательной. Организация при этом не является лидером на этом рынке, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для компаний, работающих на этом рынке. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Проигравший 3 (Rapid Exit or Attack Business) – самый проигрышный вариант для организации. Мало того, что сегмент, в котором функционирует организация, является непривлекательным и не дает преимуществ для развития бизнеса, так и сама компания занимает слабые позиции на рынке. В этих условиях организация должна попытаться получить хоть какую-то прибыль, воздержаться от каких-либо инвестиций и, по возможности, искать способ выхода из данного вида бизнеса.

Рассмотрим оставшиеся три сегмента, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы; данные сегменты называются "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут расти при определенных условиях или сокращаться.

Самым спорным сегментом является Сегмент "?" (верхний левый угол), т.е. организация обладает относительно незначительными конкурентными преимуществами и при этом рынок является привлекательным и перспективным, возможны следующие стратегические решения:

  • • развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
  • • выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;
  • • если ни одно из перечисленных ранее решений невыполнимо, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Организация, функционирующая в среднем сегменте, – это сегмент, характеризующийся отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >