Стратегические, тактические и оперативные планы

В зависимости от длительности планового периода выделяют стратегические (подчинены разработке курса организации на длительный период (от 3 до 5–10 лет), тактические (являются детализацией стратегических целей и устанавливаются на период от 1 года до 3–5 лет) и оперативные планы (детализация целей до уровня задач, решаемых конкретными исполнителями в повседневной работе в пределах года, квартала, месяца и дня).

Идеология стратегического планирования характерна для управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды.

Стратегия (греч. stratos – войско + ago – веду) – составная часть военного искусства; охватывает вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведения.

Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление.

Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося и конкурентного окружения.

Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств делать (ресурсный аспект); в какие сроки и в какой последовательности делать (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов (рис. 2.1):

Оценка стратегического состояния организации

Рис. 2.1. Оценка стратегического состояния организации

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.

Миссия (от англ, mission – главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?).

Миссию можно определить как выраженное в краткой форме предназначение компании, которое дает представление о целях организации и ее приоритетах.

Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить прибыль. На ее основе формируются общефирменные цели.

Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы достичь организация.

Формулировка миссии должна отражать:

  • • предмет бизнеса организации;
  • • отличительные особенности выбранного бизнеса;
  • • на каких потребителей ориентирован бизнес;
  • • ценности, которых придерживается организация.

Например, миссия ресторана быстрого обслуживания

состоит в обеспечении горячей нищей в чистом ресторане за приемлемую плату; миссия компании IBM – в удовлетворении информационных потребностей.

Существуют рекомендации по формулировке целей:

  • • цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить производительность труда за год на 1%);
  • • цели должны быть ориентированы во времени:
    • – долгосрочные: на 5 и более лет;
    • – среднесрочные: от 1 года до 5 лет;
    • – краткосрочные: на 1 год.
  • • долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения;
  • • цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения;
  • • цели должны быть взаимно поддерживающими.

При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т.д.

Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда – совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на фирму.

Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее) (рис. 2.2).

Деловое окружение представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие.

На фоновую среду непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.

Необходимо учитывать влияние следующих видов фона.

Политический – (соответствует ли деятельность фирмы политическим целям страны, включая ее международное, военное и внутреннее положение. Обычно при оценке политического фона обращают внимание на стабильность законодательства, определение правительством приоритетных отраслей, на взаимодействие бизнеса и власти (лоббизм)[1].

Внешнее и внутреннее окружение фирмы

Рис. 2.2. Внешнее и внутреннее окружение фирмы

Экономический – учет действия экономических законов, оценка важнейших экономических показателей, инфляции и т.п.

Социальный – состояние социальной инфраструктуры, высшего и среднего специального образования, выпуск специалистов но разным специальностям, наличие и использование культурно-просветительских учреждений, состояние здравоохранения и физической культуры и др.

Особое внимание следует уделить оценке состояния торговли, факторам роста товарооборота. К оценке социального фона можно отнести также наличие и состояние дорог и транспортных средств. Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, ожидания, нравы. Ряд факторов социальной среды в последнее время приобрел особую значимость: обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству; развитие движения в защиту прав потребителей и т.п.

Экологический – характеристика природных ресурсов и др.

Демографический – оценка таких показателей, как общая численность населения, структура населения по полу, возрасту, социальному составу, размерам семьи и др. Большое значение имеет выявление темпов естественного и механического движения, определение численности населения в трудоспособном возрасте, средней продолжительности жизни и т.д. В Западной Европе, например, банковские кредиты выдаются предпринимателям с учетом демографической ситуации в районе.

Рыночный – оценка уровня доходов населения, доля рынка, занимаемая организацией, жизненные циклы различных товаров.

Технологический – наблюдение за изменениями в технологии производства, сбора, обработки, передачи информации; выявление новых материалов и т.п.

Международный – имеет большое значение в условиях развития в стране либеральных принципов экономики и отмены государственной монополии на массовый экспорт – импорт. В этих условиях фирмы должны следить за ситуацией, происходящей на внешнем рынке.

В экономической литературе есть также рекомендации по условному делению макросреды, в которой действует фирма, на четыре сектора:

  • 1) политическое окружение;
  • 2) экономическое окружение;
  • 3) социальное окружение;
  • 4) технологическое окружение.

Данная методика анализа известна под названием ПЭСТ, или СТЭП, что соответствует английской аббревиатуре PEST, или STEP (political, economic, social, technological environment).

STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ.

В результате анализа внешней среды следует составлять перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма.

После оценки внешней среды необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реализовать возможности.

Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функций: маркетинг; финансы; производство (операции); персонал; культура и имидж организации.

Маркетинг – система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства, активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров.

Маркетинг представляет собой интегрированную систему, включающую в себя разнообразные виды деятельности: маркетинговые исследования, разработку товаров, организацию их доведения до конкретных потребителей (продажу), формирование цен на производимые и реализуемые товары, стимулирование продаж товаров, организацию рекламной деятельности.

Анализ функции маркетинга должен охватывать следующие элементы:

  • • доля рынка и конкурентоспособность;
  • • разнообразие и качество ассортимента;
  • • рыночная демографическая статистика;
  • • рыночные исследования и разработки;
  • • предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Финансы. Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Необходимо определить прибыльность (доходность), состояние и использование собственных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвидность.

Производство. Необходимо сосредоточить внимание па следующих вопросах:

  • • может ли фирма уменьшить себестоимость выпускаемой продукции:
  • • имеется ли доступ к новым материалам;
  • • каким производственным оборудованием располагает фирма и как оно используется;
  • • применяются ли современные системы управления запасами и можно ли сократить запасы;
  • • существует ли эффективная система контроля качества продукции;
  • • насколько хорошо спланирован процесс производства.

Персонал. Необходимо проанализировать вопросы, касающиеся численности, состава, движения и использования работников. Кроме того, необходимо дать оценку системы вознаграждения работников.

Культура и имидж (образ) предприятия. В широком смысле, под культурой (от лат. cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) понимают исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

В более узком смысле это понятие включает предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей).

Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных структур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим образом достичь организационных целей. Культуру организации определяют также как атмосферу, или социальный климат, в организации.

Культура определяется постулатами веры и этическими[2] стандартами, доминирующими в организации.

Корпоративная культура определяется стилем отношений между сотрудниками, между руководителями и подчиненными; стилем принятия решения; стилем отношения с внешним миром; реальными и провозглашенными руководством ценностями; этическими или нравственными стандартами (разграничение "допустимого" и "недозволенного"); стилем осуществления изменений в организации.

Постулаты веры и этические стандарты могут формироваться стихийно (в этом случае их называют естественными) или целенаправленно (в этом случае их называют искусственными).

Постулаты веры, например, могут быть сформулированы относительно потребителей, качества их обслуживания и т.п.

Этические стандарты могут быть определены в следующих областях: честность и соблюдение законодательства; поведение при конфликтах; отношение к коммерческой тайне и т.п.

Изменения в культуре организации происходят достаточно медленно и, как правило, занимают не менее трех- пяти лет.

Образ организации определяется тем впечатлением, которое создастся с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

  • • SWOT-анализ (от англ. Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы);
  • • метод ключевых вопросов;
  • • метод сценариев;
  • • модель пяти сил;
  • • метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).

SWOT-анализ включает выявление сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и установление цепочек взаимосвязей между ними для последующего определения (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определяются как шанс, позволяющий фирме сделать что-то повое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Под угрозой понимают возможность нанесения ущерба фирме, исчезновения ее существующих преимуществ: появление товаров-заменителей, новых конкурентов и т.п.

Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а следовательно стратегия каждой фирмы будет уникальной.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы можно свести в таблицу (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

SWOT-анализ

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

Возможности (О)

Угрозы (Т)

Наличие необходимых финансовых ресурсов

Отсутствие четкой стратегии

Возможность укрепиться на рынке в новом регионе

Копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов

Большая доля рынка

Устаревшие производственные мощности

Обслуживание дополнительных групп потребителей

Вхождение на рынок мощного конкурента

Наличие собственных технологий

Отставание в НИОКР

Исчезновение торговых барьеров, ограждающих международные рынки

Рост продаж товаров- заменителей

Навыки осуществления продуктовых инноваций

Трудности в получении телекоммуникационных линий

Увеличение темпов роста рынка

Компании, работающие в этой же сфере, пытаются переманить квалифицированный персонал

Эффективные производственные мощности

Трудности с высококвалифицированным персоналом

Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей

Высокая себестоимость продукции

Неблагоприятные демографические изменения

Затем составляется матрица SWOT (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Матрица SWOT

Стороны

Возможности (О)

Угрозы (T)

сильные (S)

Поле "SO"

"ST"

слабые (W)

"WO"

"WT"

Затем производится оценка влияния возможностей на организацию (табл. 2.3)

Таблица 2.3

Матрица возможностей

Вероятность

Влияние

сильное

умеренное

малое

Высокая

Поле "ВС"

"ВУ"

"вм"

Средняя

"СС"

"СУ"

"см"

Низкая

"НС"

"НУ"

"нм"

Далее производится оценка влияния угроз на организацию (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Матрица угроз

Вероятность

Разрушение

Критическое

состояние

Тяжелое

состояние

Ухудшение

состояния

Высокая

Поле "ВР"

"вк"

"ВТ"

"вл">

Средняя

"СР"

"ск"

"ст"

"сл"

Низкая

"НР"

"НК"

"нт"

"нл"

Иногда SWОТ-анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стратегического состояния фирмы.

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, по которым затем определяется та или иная стратегия фирмы:

  • • оптимистический – в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей положительно сказываются на положении фирмы в будущем.
  • • пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.
  • • наиболее вероятный – находится посередине между двумя первыми.

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.

Модель пяти сил (модель М. Портера) отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли:

  • 1) угроза появления новых конкурентов;
  • 2) угроза появления товаров- и услуг-субститутов (заменителей);
  • 3) способность поставщиков диктовать свои условия;
  • 4) способность покупателей диктовать свои условия;
  • 5) соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень рентабельности в данной отрасли будет относительно низким.

Метод SPACE (Strategic Positionand Action Evaluation оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов:

  • 1) внутреннего состояния предприятия,
  • 2) внешнего положения предприятия.

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

  • 1) финансовая сила предприятия;
  • 2) конкурентные преимущества;
  • 3) привлекательность отрасли;
  • 4) стабильность отрасли.

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии можно переходить к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

  • [1] Лоббизм рассматривают в контексте взаимодействия бизнеса и власти. Отношение к лоббизму неоднозначное. Например, в США существуют зарегистрированные лоббистские конторы. С другой стороны, предлагается бороться с коррупционными схемами, при которых подкупаются депутаты и министры. В настоящее время есть предложения по разработке закона о лоббизме. Подробнее об этом: Российская газета. 2011. 21–27 апреля. С. 8.
  • [2] Этика – учение о морали как одной из форм общественного сознания.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >