Основные теории и подходы к осуществлению организационных изменений

В результате изучения данной главы студент должен:

знать основные теории и подходы к осуществлению организационных изменений, основные причины сопротивления им, стратегии проведения организационных изменений, порядок организации их проведения;

уметь разрабатывать программы осуществления организационных изменений и оценивать их эффективность;

владеть современными моделями осуществления организационных изменений.

Основные причины сопротивления организационным изменениям

Организационные изменения – это формирование нового устройства и порядка функционирования организации, соответствующих текущим потребностям организации, а также изменениям во внешней и внутренней среде.

Организационные изменения являются объективно необходимыми явлениями при переходе организации с одной стадии жизненного цикла на другую.

Кроме того, меняющиеся условия фоновой среды организации – политические, экономические, социальные и технологические, а также деловой среды – потребители, поставщики, конкуренты – вынуждают проводить организационные изменения для того, чтобы деятельность организации соответствовала конъюнктуре рынка.

Проведение организационных изменений требует вовлечения в них персонала организации.

Однако, как писал один из классиков стратегического менеджмента И. Ансофф, на любые организационные изменения персонал всегда отвечает сопротивлением.

Естественно, что успех любых организационных изменений невозможен без учета этого ключевого момента – сопротивления персонала любым организационным изменениям.

При этом сопротивление может но способу проявления быть как активным, так и пассивным.

Активное сопротивление приобретает формы открытого противодействия организационным изменениям.

Пассивное сопротивление проявляется как более или менее скрытое противодействие, саботаж перемен.

Во всех случаях это приводит к дополнительным расходам, нестабильности и непредвиденным отсрочкам в организационных изменениях.

Сопротивление персонала организационным изменениям можно условно разделить:

  • • на индивидуальное;
  • • групповое.

Наиболее широкое применение при классификации основных типовых причин сопротивления персонала организационным изменениям нашла классификация, предложенная Джоном Коттером и Леонардом Шлезингером в статье "Выбор стратегии реорганизации" в журнале Harvard Business Review (1979). Авторы выделяют четыре основные причины индивидуального сопротивления персонала организационным изменениям.

Первая (и, может быть, главная) причина – личный интерес сотрудников, которых затрагивают организационные изменения. Перемены всегда связаны с некоторой неопределенностью. В первую очередь каждый сотрудник организации пытается ответить себе на вопрос – как предлагаемые изменения затронут его базовые потребности (одну или все пять базовых потребностей пирамиды А. Маслоу):

  • 1) физиологические – напрямую связанные с оплатой труда;
  • 2) безопасности – подлежит ли он сокращению в результате планируемых изменений;
  • 3) социальной принадлежности – сохранится ли его социальное окружение или же придется переходить в новое структурное подразделение и налаживать новые межличностные коммуникации;
  • 4) уважение (самоуважение) – повысится или понизится его социальный статус в иерархии организации;
  • 5) самореализация – не придется ли заниматься неинтересной и рутинной работой.

Вторая причина связана с непониманием и отсутствием доверия. Также является одной из самых распространенных причин. Непонимание проявляется в случае, когда до сотрудников организации не доведен смысл планируемых перемен. Ситуация усугубляется, когда инициатор перемен не пользуется уважением персонала.

Поскольку полное доверие между руководством организации и персоналом встречается довольно редко, прежде чем пытаться провести изменения, надо детально разъяснить их значение сотрудникам.

Третья причина – расхождение в оценке ситуации. Как правило информация, на основе которой руководство организации планирует проведение организационных изменений, отличается от информации, которой владеют подчиненные. Иногда у подчиненных ее даже больше, поскольку "наверх" они отправляют, как правило, только выгодные для себя сведения. В этой связи персонал совершенно искренне может считать ненужным проведение организационных изменений.

Четвертая причина – низкая терпимость к изменениям. Это объясняется тем, что персонал организации от своей природы обладает различной степенью обучаемости. Персонал с низкой степенью обучаемости будет всеми силами противиться изменениям, требующим освоения новых знаний и навыков. Кроме того, степень обучаемости у человека меняется с возрастом. Наибольшая обучаемость наблюдается у детей в 6–7 лет, затем она длительное время практически не меняется. Спад обучаемости начинается примерно в 55–60 лет, достигая к 80 годам уровня двухлетнего ребенка. Поэтому пожилые люди с неохотой воспринимают всяческие новшества.

Групповое сопротивление изменениям определяется в основном давлением со стороны коллег. Это своего рода, проявление синергии – усиление противодействия организационным изменениям при объединении людей. Даже если индивидуальное сопротивление у каждого незначительное, то при коллективном обсуждении может происходить взаимоубеждение сотрудников в том, что изменения таят в себе для них большую угрозу или являются несправедливыми.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >