Комплексный анализ результатов обследования

Анализ системы управления предприятием. Организационный диагноз

Следующим этапом ИСУ и совершенствования предприятия является анализ материалов обследования. Анализировать систему управления можно как по документальным материалам обследования, так и исследуя документы или факторы, не охваченные предпроектным обследованием. Рекомендуется проводить комплексный анализ основных разделов обследования, рассмотренных выше.

Природа и сущность организационного анализа предполагает следующие этапы: аналитическое расчленение объекта для получения информации о его составе, структуре, свойствах, отношениях; группировка и классификация предметов, явлений, их элементов; изучение количественных и качественных характеристик явлений и их элементов; изучение связей между предметами и их элементами; количественная и качественная оценка организационных резервов; оценка факторов, влияющих на эффективность функционирования управляющей системы; обобщение аналитических данных, сравнение однородных показателей, выявление связей, закономерностей; синтез данных анализа; выводы, их конкретизация для использования на последующих стадиях (нормировании, моделировании, проектировании, планировании).

Анализ системы управления предприятием имеет ряд специфических особенностей. В ходе обработки материалов обследования составляются сводные аналитические таблицы, статистические выборки, диаграммы, планировочные схемы, записки по отдельным разделам. К этой работе рекомендуется привлечь сотрудников технических и экономических служб.

Затраты рабочего времени, данные о которых получены в результате фотографирования и самофотографирования, подсчитывают по отдельным видам (элементам) работ, затем составляют сводные таблицы затрат рабочего времени. При этом выявляются потери рабочего времени, связанные с недостаточностью или нерациональным использованием технических средств, необоснованной расстановкой работников и нечетким разделением обязанностей между ними, выполнением несвойственных работ.

Анализ содержания труда и структуры затрат рабочего времени состоит в группировке элементов труда по определенным признакам: повторяющиеся, свойственные, несвойственные, основные (по удельному весу затрат времени и значению), рационально и нерационально выполняемые (в зависимости от уровня организации труда, использования средств организационной техники, квалификации работников). Для анализа рабочего времени рекомендуется составлять сводную аналитическую таблицу, где структура рабочего дня показывается в процентах общих затрат времени по отдельным должностям (форма 3.6).

Для выявления удельного веса каждого вида работы по отношению к общим затратам рабочего времени на выполнение тех или иных операций рекомендуется использовать формы 3.7 и 3.8.

Для выявления всех организованных резервов, которые позволят значительно повысить эффективность управляющей системы, анализируют ее количественные и качественные показатели. Ранее были рассмотрены методические приемы количественного анализа.

Не меньшее значение имеет качественный анализ воздействия и экономичности процессов управления. Первое проявляется через степень реального влияния конкретной управленческой операции на ход производственного процесса. Экономичность оценивается путем сопоставления затрат на осуществление функций управления и экономических результатов.

Анализ рабочего времени по группам работников, в % от общего времени

Форма 3.6. Анализ рабочего времени по группам работников, в % от общего времени

Анализ затрат рабочего времени руководителями и специалистами

Форма 3.7. Анализ затрат рабочего времени руководителями и специалистами

При анализе системы управления целесообразно применять метод сравнения по различным параметрам: тип структуры управленческого аппарата, численность работников, структура персонала, эффективность управленческой деятельности, потери рабочего времени, механовооруженность управленческого труда, стиль руководства, расходы на содержание управленческого аппарата, объемы и структура документообо-

Сводный анализ результатов фотографий рабочего дня

Форма 3.8. Сводный анализ результатов фотографий рабочего дня

рота. К числу приемов качественного анализа системы управления относится оценка факторов, влияющих на ее эффективность (более подробно методология анализа описана в гл. 1). Такими факторами могут быть:

  • 1) экономические (система материального стимулирования персонала, объем затрат на сферу управления, вид источника финансирования);
  • 2) организационные (рациональность структуры управления, совершенство технологии процессов управления, четкое функциональное разделение труда, структура персонала, квалификация, опыт организаторской работы, культура ведения документации, организационная культура);
  • 3) физиологические (условия груда, режим, гигиена, отдых, ритм, напряженность);
  • 4) социально-психологические (внутриколлективные отношения, структура коллектива, межличностные связи, психологическая совместимость, конфликтные ситуации);
  • 5) технические (механовооруженность труда, культура эксплуатации технических средств).

Таким образом, целая система факторов определяет успех или неудачу конкретного руководителя и всей управляющей системы в целом. Поэтому анализ влияния отдельных факторов (их взаимосвязи, характер воздействия на тс или иные стороны управленческих отношений) является важной задачей в процессе рационализации.

Возьмем, например, организационный фактор. Каковы типичные недостатки организации управления на предприятии?

  • 1. Недостаточно гибко строятся структуры управленческого аппарата, в результате чего изменения в производственном процессе, функциях управления не находят должного отражения в структурных схемах.
  • 2. Недостаточно четко распределены функции в аппарате управления (между руководителями предприятия, подразделениями, отдельными работниками). Отсутствуют, как правило, положения об отделах и должностные инструкции. Фактическое распределение обязанностей основывается зачастую на традиции, личном усмотрении руководителей или самих исполнителей, субъективных оценках и взглядах.
  • 3. Недостаточно четко распределены права принятия решений между уровнями управляющей системы. Значительная часть решений принимается не на тех уровнях, где возникают те или иные вопросы, что снимает личную ответственность руководителей и приводит к удлинению циклов технологии управления. Права начальников участков, подразделений, цехов искусственно сужаются, что приводит к перегрузке руководителей предприятий.
  • 4. Отсутствуют четкие границы компетенций, полномочий заместителей руководителей цехов, служб предприятия.
  • 5. Большие масштабы предприятия порождают многоступенчатую структуру управления, при которой эффективное управление в большинстве случаев невозможно.
  • 6. На небольших предприятиях зачастую копируется организационная структура крупных фирм, что создаст трудности из-за большого числа звеньев аппарата с небольшой численностью (3–5 человек). Такая структура требует значительных затрат времени руководства предприятия на координацию их работы, снижает оперативность, гибкость управления, ведет к необоснованному росту управленческого аппарата.
  • 7. На крупных предприятиях у директора и главного инженера имеется множество заместителей, что приводит к значительным затратам времени на согласование и взаимоувязку их деятельности.
  • 8. Распределение функций между руководителями предприятия не соответствует во многих случаях производственной структуре и технологии. Единый производственный процесс при этом искусственно дробится и управляется несколькими лицами. Никто не отвечает в целом за отдельные элементы производственного процесса. Бывает и так, что цехи организованы по технологическому принципу, а функции заместителей директора и главных специалистов распределены по предметным признакам, и наоборот.
  • 9. При распределении функций между службами недостаточно четко учитывается специализация, в результате чего возникает множество вопросов, лежащих на границе служб, что требует в свою очередь больших затрат времени на согласование, увязку, координацию.
  • 10. Организация труда в аппарате управления находится нередко на неудовлетворительном уровне. Диспропорция в структуре персонала (соотношение инженеров, техников, служащих) приводит к неоправданно большим потерям времени квалифицированных специалистов на выполнение работы средней и низкой квалификации. Почти не применяется метод совмещения профессий и должностей. Из-за этого во многих функциональных подразделениях имеются незагруженные сотрудники, что снижает общий уровень дисциплины в отделах. Слабо развито нормирование трудовых процессов на повторяющихся операциях и технологическое проектирование операций. Большие потери рабочего времени имеют место также из-за невысокой организационной культуры и квалификации специалистов и руководителей.
  • 11. Значительные потери времени возникают также из-за нарушений трудовой дисциплины в аппарате управления, неэффективного стиля организаторской работы.

Означает ли перечисленное, что все дело лишь в организационных факторах? Конечно, нет. Эффективность системы управления определятся многими факторами. Не меньшее значение имеет, например, экономический фактор. Эффективность управления на современном этапе снижается, как известно, из-за неупорядоченности систем заработной платы в сфере управления. Не меньшее значение имеет уровень механовооруженности работников аппарата управления, т.е. технический фактор. Задача анализа заключается, таким образом, в изучении материалов обследования, привлечении другой информации и оценке на этой основе удельных значений всех факторов.

В ходе качественного анализа рекомендуется сочетать разные виды аналитических методов. Например, анализ груда конструкторов и технологов должен сочетаться с анализом технико-экономических результатов работы соответствующих служб (трудоемкость и себестоимость продукции, качество изделий, удельный вес ручных работ в общей трудоемкости продукции, уровень нормализации изделий). Только при этом условии, т.е. в связи с конечными результатами, может быть определено действительно рациональное содержание труда каждого специалиста. В результате анализа важно выявить причину нерациональных затрат рабочего времени конструкторов и технологов, возможности интенсивного развития процессов управления.

Результаты обследования и анализа заносят в сводную таблицу (форма 3.9). На их основе обобщаются данные изучения различных аспектов управленческой деятельности.

Материалы обследования и анализа позволяют выполнить следующую важную процедуру, которая во многом определяет дальнейший ход совершенствования управления, – организационный диагноз (далее – оргдиагноз). Руководствуясь им, разрабатывают основные направления совершенствования системы управления предприятием.

Сводный анализ результатов обследования

Форма 3.9. Сводный анализ результатов обследования

Оргдиагноз связан с изучением различных отклонений от нормы в управляющей системе, установлением их видов, происхождения и выработкой методов их устранения. Различают структурные и функциональные отклонения системы управления. В первом случае происходят нарушения в структуре организации. Во втором случае ненормально функционирует какая-либо из частей организации, что отражается на состоянии всего целого. Например, при организационных расстройствах на предприятии наступает временное нарушение информационных и других связей, но это же предупреждает о симптомах организационного кризиса, который может поразить производственную структуру при громоздком документообороте, ее многоступенчатости, плохой организации труда и по другим причинам. Таким образом, своевременный и точный оргдиагноз системы управления имеет огромное значение в практике ее совершенствования.

Прежде всего необходимо найти наиболее уязвимые места управляющей системы, то главное звено, которое определяет в данный момент эффективность всей системы. Для того чтобы найти это звено, необходимо провести ряд аналитических операций.

  • 1. Рассмотреть удельные веса факторов, которые в конкретном случае определяют состояние управляющей системы. Так, в одном случае главным фактором может быть уровень организации аппарата управления, в другом – плохие условия труда, в третьем – низкий уровень механовооруженности труда, в четвертом – неудовлетворительный морально-психологический климат в коллективе. Разумеется, указанные группы факторов могут выступать как самостоятельно (одна группа), так и в сочетании друг с другом.
  • 2. Проанализировать материалы обследования аппарата управления и установить уровень системы, который требует первоочередного внимания. Такими уровнями могут быть производственные участки, службы управления, дирекция предприятия. Показателем, характеризующим состояние организации того или иного уровня системы, может служить, например, объем и характер потерь времени из-за неудовлетворительной организации работы того или иного уровня управления.
  • 3. Выбрать цикл технологии процесса управления, требующий наибольшего внимания. В одном случае особое внимание следует уделить модернизации информационных процедур, в другом – совершенствованию процессов выработки и принятия управленческих решений, в третьем – организационным процедурам.
  • 4. Выбрать функцию управления, требующую первоочередного совершенствования. Для этого нужно проанализировать всю цепочку функциональных операций и найти в ней то самое "слабое звено", которое определяет всю цепочку управления.

Итак, оргдиагноз необходим для активного воздействия на функционирование управляющей системы.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >