Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Деловые коммуникации

Организация принятия коллективных решений

Коснемся проблемы организации принятия коллективных решений. Социологи выделяют типы решений по разным основаниям, например так, как это показано на рис. 4.2.

Отметим, что в этой схеме противопоставляются решения, основанные на здравом смысле, и профессиональные, т.е. научно обоснованные. Известно, что системный подход основывается на здравом смысле, и его методология аналогична здравому смыслу в лучших его проявлениях. Именно здравый смысл должен требовать профессионализма, компетентности и обоснованности принимаемых решений, их всесторонней увязки. Напомним, приверженность руководителя тому или иному виду принятия решения определяет его стиль руководства.

Конспективно приведем пример организации коллективной разработки поэтапного стратегического плана – программы развития одной из авиационных компаний США,

Классификация решений

Рис. 4.2. Классификация решений

демонстрирующей здравый смысл и системный подход[1]. Процесс сбора информации и планирования проходил в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, трех специалистов со стороны и советника и включал следующие фазы.

  • 1. Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.
  • 2. Заслушивание докладов, определение состава и границ тем и времени па их рассмотрение.
  • 3. Определение круга субъектов развития фирмы – групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.
  • 4. Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан хрестоматийным, что наиболее важные группы – это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.
  • 5. Уточнение ожиданий каждой из групп и прогнозирование динамики их ожиданий.
  • 6. Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов (параметрированное описание состояния фирмы на основе ожиданий субъектов развития).
  • 7. Определение состава возможных критических событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т.п.
  • 8. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробная разработка.
  • 9. Оценка степени вероятности наступления критических событий.
  • 10. Оценки степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.
  • 11. Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнение ожиданий субъектов, конечных результатов и т.п., доработка проекта.
  • 12. Разработка сценариев развития фирмы в случаях, если:
    • – развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике;
    • – произойдут радикальные изменения на рынке услуг;
    • – произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;
    • – произойдут радикальные экономические события типа кризиса экономики.
  • 13. Выяснение степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.
  • 14. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии (реактивной, активной внутренней, активной внешней, комбинированной).
  • 15. Выбор нескольких альтернативных вариантов действий, имеющих наиболее долгосрочные последствия для предприятия.
  • 16. Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов развития и действий фирмы.

Правомерно рассматривать приведенную здесь методологию реализации интегративной стратегии как пример управления по целям, или целевого стратегического управления.

Объемы работ на этих этапах характеризуются следующими цифрами: рассмотрено 20 групп субъектов, влияющих

на развитие фирмы, рассмотрено 200 критических ситуаций, из которых отобрано 12 наиболее существенных для фирмы, разработано и рассмотрено 150 альтернативных вариантов действий.

Высокого уровня в использовании положительных факторов информированности работников и участия в принятии решений добились ведущие японские компании, в частности развивая систему "Кружков качества". Эта же организационная форма эффективно работает в направлении обучения работников, повышения их квалификации, развития. Коллективное принятие решений, выдвижение новых идей требует от руководителей знания организации таких мероприятий, как "мозговой штурм", "метод Дельфи", "метод Гордона", экспертные опросы, моделирование, проведение деловых игр, рассмотрение деловых ситуаций и т.п. Трудоемкость и высокие требования к профессионализму организаторов коллективной мыследеятельности, как правило, оправдываются высокими экономическими и социальнопсихологическими результатами, позволяют организации оставаться конкурентоспособной, развивающейся, коллективу – высокопродуктивным, сплоченным, а людям – быть удовлетворенными трудом и членством в коллективе и организации.

Для определения многих ситуаций коллективного решения задач, коллективной деятельности подходит понятие "спор". Воспользуемся определением, приводимым в книге Л. Г. Павловой "Спор, дискуссия, полемика"[2].

Спор – всякое столкновение мнений, разногласие в точках зрения по какому-либо вопросу, предмету, борьба, при которой каждая сторона отстаивает свою правоту. Часто в качестве синонимов этого слова воспринимают слова "дискуссия", "диспут", "полемика", "дебаты", "прения". Но зачастую в научной литературе эти понятия отражают отдельные разновидности споров.

Дискуссия – публичный спор, целью которого является выяснение и сопоставление различных точек зрения, поиск, выявление истинного мнения, нахождение правильного решения спорного вопроса. Это эффективный способ убеждения, так как участники дискуссии сами приходят к тому или иному выводу.

Диспут – публичный спор на научную или общественно важную тему. Первоначально это слово означало публичную защиту научного сочинения, написанного для получения ученой степени.

Полемика – такой спор, при котором имеется конфронтация, противоборство сторон, идей и речей, противостояние.

Участники дискуссии, диспута, сопоставляя противоречивые суждения, стараются прийти к единому мнению, найти общее решение, установить истину. Цель полемики иная – надо одержать победу над противником, отстоять и утвердить собственную позицию. Полемика – это еще и наука убеждать, подкреплять свои мысли убедительными и неопровержимыми доводами, научными аргументами.

Словами "дебаты", "прения", как правило, именуют споры, которые возникают при обсуждении докладов, сообщений, выступлений па собраниях, заседаниях, конференциях и т.п.

В конце июля – начале августа 2001 г. гостями Ленинградской области стали участники VII Международного чемпионата программы "Дебаты". В этом необычном виде интеллектуальных состязаний приняли участие 150 школьников, 40 студентов и 70 преподавателей из 35 стран. Существует Международная образовательная ассоциация "Дебаты" (Генеральная Ассамблея IDEA), а международные встречи проводятся с 1995 г. Этот серьезный вид состязаний родился в США примерно в 30-е гг. XX в. как урок в старших классах и далее в качестве обязательного курса в высших учебных заведениях. В России эта программа является частью проекта фонда Сороса "Развитие образования в России". Стало известно, что программа "Дебаты" получила гриф Министерства образования России и рекомендована как дополнительный урок. Ребята могут научиться рассматривать проблему с разных точек зрения, пробуют критически оценивать факты, приобретают навыки настоящих ораторов и развивают лидерские качества[3].

Кстати, говорят, что Маргарет Тэтчер, премьер-министр Великобритании и лидер Консервативной партии, в бытность студенткой активно участвовала, возглавляя команду, в дебатах на различные темы и ни разу не проиграла.

Цели и мотивы людей, вступающих в спор, различны – поиск истины, убеждение кого-либо, спор для победы, спор ради спора. Их исследует психология, социология, конфликтология. Полемические качества в деловой сфере необходимы практически постоянно и всем – процесс коммуникаций индивидуальностей в совместной трудовой деятельности предполагает само собой разумеющееся наличие разных точек зрения, их рассмотрение и постоянный выбор оптимального варианта действий. Качества полемиста – это высокая эрудиция, компетентность в вопросах, связанных с предметом спора и в вопросах человековедения, умение мыслить системно, нетривиально, умение общаться, навыки ведения полемики, умение организовать проведение дискуссии. Успех совместного интеллектуального труда зависит от степени задействования общих факторов успеха делового общения, а также внимания, уделяемого следующим элементам организации дискуссии.

  • 1. Выбор темы, проблемы (противоречия) и ее формулировка.
  • 2. Разработка вопросов для обсуждения. Для этого следует определить факторы, причины, способствующие и препятствующие решению проблемы. Этот этап, по сути, представляет собой декомпозицию проблемы.
  • 3. Разработка сценария (вступительное слово, выносимые на обсуждение вопросы, приемы активизации слушателей, способы привлечения и удержания внимания и т.п.).
  • 4. Подготовительная работа – повышение уровня эрудиции в актуальной сфере, знакомство и анализ существующих точек зрения, консультирование у специалистов, выработка собственной точки зрения, изучение контингента участников дискуссии и определение факторов, влияющих на их поведение.
  • 5. Выбор руководителя по признакам наибольшей эрудиции, умения вести подобные мероприятия, втягивать всех слушателей в активный обмен мнениями, находчивости, остроумия.
  • 6. Обеспечение соблюдения культуры спора в процессе дискуссии – ориентация на проблему (принцип децентрической направленности), доброжелательность (принцип равной безопасности), умение слушать и понимать услышанное (принцип адекватности того, что воспринято, тому, что сказано), стремление к объективности, умение отделять главное от второстепенного, заострять внимание на элементах сотрудничества, а не конфронтации.
  • 7. Подведение итогов дискуссии таким образом, чтобы сохранилась возможность для продолжения сотрудничества и было снято эмоциональное напряжение.

Есть еще ряд способов организации совместной мыслительной деятельности, среди которых упоминавшиеся выше мозговые атаки, метод Дельфы, метод Гордона и др.

Мозговая атака (брейнсторминг) должна иметь четкую цель, включать следующие этапы: молчаливое генерирование идей, неупорядоченное перечисление идей, уяснение идей, голосование и ранжирование значимости идей для достижения цели. Виды мозговых атак – прямая, обратная (начинается с критики идей), двойная (число участников превышает оптимальное число вдвое-втрое с соответствующим увеличением и длительности мероприятия), конференция идей (обычно для 4–12 человек на 2–3 дня), индивидуальный мозговой штурм (сам себе и генератор идей, и критик). Что касается оптимального числа участников мозговой атаки, то здесь мнения специалистов расходятся – кто предпочитает ориентацию на "число Миллера", т.е. 5–9 человек, кто расширяет интервал до 7–15 человек.

Этапы проведения мозговой атаки:

  • 1) разбивка группы на "генераторов идей" и "критиков" (в процессе работы подгруппы могут меняться ролями);
  • 2) активная деятельность генераторов по выдвижению любых предложений по решению проблемы, формирование массива предложений;
  • 3) активная деятельность критиков по сортировке предложений на удачные, неудачные, спорные;
  • 4) обсуждение спорных предложений;
  • 5) обсуждение принятого набора предложений, их проработка, разработка технико-экономических обоснований, ранжирование по набору существенных преимуществ и недостатков и далее – работа в соответствии со сценарием целевого управления.

Для примера приведем в табл. 4.1 небольшой фрагмент из книги "Как стать предприимчивым и богатым"[4].

Таблица 4.1

Таблица "стимулирующих вопросов и результатов мозговых атак"

Стимулирующие вопросы

Примеры позитивных результатов

Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

Система проката вещей, бытовые электроприборы

Можно ли сделать работу более безопасной?

Сигнальные огни для машин, растительные пищевые красители

Можно ли сделать продукт более полезным?

Витаминные добавки, обувь с ортопедическими прокладками

Можно ли сделать продукт более портативным, удобным?

Компактные компьютеры, складные зонты

Можно ли улучшить способ распространения?

Служба проката автомобилей в аэропортах, автоматы по продаже продуктов

Метод Дельфи может рассматриваться как способ математической обработки мнений экспертов – каждый из них ранжирует идеи по значимости, присваивает каждому рангу то или иное количество баллов по принятой системе, затем результаты обрабатываются, и идея, набравшая наибольшее количество баллов, признается важнейшей.

Метод У. Гордона – это метод синектики, т.е. соединения разнородного. Схема организации обсуждения по методу Гордона похожа на схему проведения мозгового штурма, но поощряются словесные ассоциации, такой разброс исходных элементов для сравнения, который может показаться неправомерным. К примеру, могут сравниваться свойства таких несовместимых "объектов", как чайник и кот (кстати, в результате сравнения родилась идея создать "мяукающий" чайник, т.е. чайник со свистком). Применяется метод аналогии, когда участники дискуссии пытаются олицетворить себя с предметом обсуждения.

Метод предполагает разделение участников обсуждения на две группы: первая состоит из генераторов идей, синекторов, "затравщиков", причем иногда не ставится даже четкая цель в расчете на появление совершенно оригинальных предложений, из сферы смежных, а иногда и далеких областей знаний, а вторая группа состоит из экспертов, которые после выдвижения массы идей генераторами производят осмысление и отбор идей. Синекторы – это обычно наиболее активные члены группы, имеющие эрудицию и собственную позицию. Организаторы дискуссии должны обеспечить обстановку доброжелательности, сотрудничество, направленность на предмет, а не на личности. Процесс поиска решения в такой группе и ею нахождение обычно обеспечивают высокое удовлетворение трудом и способствует сплочению коллектива и повышению его продуктивности.

Признанными методами совместного решения проблем и активного обучения считаются деловые игры и рассмотрение конкретных ситуаций.

Деловые игры – это воспроизведение деятельности хозяйственных руководителей и управленческого персонала, игровое моделирование процессов управления. Игры могут быть разделены на учебные, производственные и исследовательские, хотя существуют и другие типологии. Организация деловой игры требует серьезной подготовки и иногда привлечения консультантов-специалистов. Организация игры предусматривает рассмотрение тех же этапов, что и при проведении дискуссии, однако подготовка производственной деловой игры, имеющей целью разработку прогноза развития организации, должна включать сбор и представление участникам аналитической информации, имеющей отношение к рассматриваемому вопросу, а иногда и вариантных расчетов разделов бизнес-плана. В необходимом объеме должны быть представлены средства обработки информации и созданы условия для работы в группах и совместной работы всех участников. Особые трудности вызывает необходимость создания атмосферы состязательности при сохранении доброжелательности и направленности на предмет обсуждения.

На первом этапе деловой игры формулируется ее цель, выдастся необходимая исходная информация, формируются команды (малые группы), и организуется их деятельность.

На втором этапе проводятся коллективные обсуждения проблемы в малых группах, происходит обмен знаниями, опытом, вырабатываются групповые позиции и точки зрения на решение проблемы.

На третьем этапе проводится межгрупповая дискуссия, обсуждение докладов каждой малой группы, выработка общего решения.

Аналогично организуется и рассмотрение конкретных ситуаций, т.е. принятие решения с использованием анализа параметров конкретной ситуации, взятой из практики.

Если ситуация известна, уже имеются прецеденты решения, тогда и решается она стандартно. Если ситуация подобна ранее имевшим место и решенным, ее решение может находиться на пути приспособления, оптимизации ранее принятых решений. Если ситуация неизвестна, необходим поиск нового метода решения, в том числе с использованием методов организации коллективной мыслительной деятельности.

В любом взаимодействии, а особенно в ситуации спора, могут возникнуть элементы деструктивного поведения. Причины этого – в стереотипно-догматическом мышлении, нетерпимости к чужому мнению, инакомыслию, в таких личностных особенностях, как эгоизм, амбициозность, уверенность в собственной непогрешимости, категоричность суждений, неспособность к сотрудничеству, нежелание поступиться собственными интересами, иногда отсутствие здравого смысла, непонимание реальных процессов, некомпетентность. Проведение дискуссий, деловых игр, рассмотрение деловых ситуаций дает обширную и достоверную информацию о каждом участнике процесса и может служить эффективным средством при отборе, найме и перемещении персонала предприятия, формировании команд.

"Марина, необходимо сегодня же отправить письмо клиенту, которого я посетил утром с дальнейшей информацией о... Ты не позаботишься об этом? Если у тебя есть вопросы, я готов выслушать".

В этом случае дается распоряжение (что требуется сделать), и лишь потом следуют разъяснения, как его выполнить, и то лишь в том случае, если сотрудник сам об этом попросит (например, "Вы сами подпишите письмо или это сделаю я?"). Осуществлять ли контроль до отправки письма, зависит от того, попросит ли об этом сотрудник;

"Марина, необходимо сегодня же отправить письмо такому-то поставщику с дальнейшей информацией о... Ты не позаботишься об этом?"

Данную манеру руководства называют "делегирование" – дается распоряжение о том, что требуется, а выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль, как правило, имеет место уже после того, как письмо отправлено.

  • [1] См.: Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: Эком, 1992. С. 106-110.
  • [2] См.: Павлова Л. Г. Спор, дискуссия, полемика. М.: Просвещение, 1991.
  • [3] См.: Дылева Е. Родители не умеют играть по правилам // Аргументы и события: Региональная информационно-аналитическая газета. 2001. № 3.
  • [4] См.: Как стать предприимчивым и богатым: Из американских рецептов. М.: Молодая гвардия, 1991. С. 71–72.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы