Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Деловые коммуникации

Образы организации

Стратегические методы моделирования и получения информации об организации, метод Карлофа

Многочисленные модели организаций рассматриваются в контексте теорий менеджмента и моделей управления – каждая теория и модель по-своему определяет свойства, качества организации, факторы ее поведения, успеха, выживаемости, конкурентоспособности. Анализ условий деятельности организации в окружающей ее среде осуществляется в соответствии с различными подходами и методиками, в том числе с использованием метода стратегического анализа пяти сил М. Портера (анализ угрозы появления на рынке продуктов-заменителей, угрозы появления новых игроков, рыночной власти поставщиков, рыночной власти потребителей, уровня конкурентной борьбы). Широко известен так называемый PESTEL-анализ, т.е. анализ, направленный на выявление политических, экономических, социальных, технологических и юридических, или законодательных, а также факторов окружающей среды и перспектив развития, тех аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании, ее текущее состояние и развитие. Аббревиатура PESTEL образована от сокращения шести английских слов: political (политика), economic (экономика), social (общество), technological (технология), environmental (окружающая среда) и legal (законность). В стратегическом планировании применяется SWOT- анализ, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на организацию и позволяющий глубже понять происходящее в организации и лучше спроектировать направления ее развития. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих ее достижению или осложняющих его.

Образ организации, ее модель можно рассматривать в контексте разных подходов и теорий. Одной из популярных является концепция организационного маркетинга. Организационный (поведенческий) маркетинг можно рассматривать как определенный тип поведения организации во внешней среде, причем в широком смысле его понимания, когда на требования партнеров по рыночным отношениям ориентирована вся целостность организации[1].

Формирование поведенческого маркетинга может идти по двум направлениям[2].

  • 1. Постоянное изучение (как изнутри, так и извне) имиджевых регуляторов поведения. Менеджеры должны знать, какие факторы и в какой мере способствуют укреплению имиджа, на какие из них следует обратить особое внимание и когда это сделать. Имидж фирмы – подвижное понятие, поэтому требуется адресность в точках приложения усилий ее руководства, которую могут обеспечить повторяющиеся исследования по направлениям деятельности предприятия.
  • 2. Профессиональная подготовка персонала и стимулирование его маркетингового поведения. Имидж фирмы формируется поведением ее работников в той мере, в какой они принимают исходные установки рыночной философии. Соблазн создать "псевдоимидж" корректируется отрицательной реакцией клиентов. Поэтому работники вынуждены корректировать свое поведение в соответствии со своими собственными представлениями. Возникают такие нормы поведения, которые вначале носят так называемый "запретительный" характер (не обидеть клиента!), потом "созидательный" (привлечь клиента!), затем уже "закрепительный" (понять клиента!). Если это происходит, то можно надеяться, что тем самым формируется поведенческий профессионализм, который обеспечит форме высокий имидж.

Д. Ю. Красовский выделяет три типа поведения фирмы – клиентурный, антиклиентурный, псевдоклиентурный[3].

Антиклиентурный тип характеризуется полным пренебрежением к клиенту. Вместо того чтобы проявить к нему интерес, он него стараются отделаться. Организации с таким типом поведения свойственны:

  • – невыполнение принятых на себя обязательств;
  • – плохо выполненная фирменная символика и изображение ее на некачественном товаре;
  • – плохая упаковка, хотя качество товара хорошее;
  • – реклама гораздо хуже качества товара;
  • – отсутствие сервиса при продаже товара.

Этот тип поведения присущ всем организациям с производственной ориентацией, а также некоторым со сбытовой ориентацией.

Псевдоклиентурный тип отличает преувеличенно внимательное отношение к клиенту. Признаками такого типа поведения организации является шикарная обстановка в офисе, чересчур радостное оживление при появлении клиента, заискивание перед ним, настойчивая реклама. Такой тип поведения можно наблюдать в организациях со сбытовой, а иногда и с конъюнктурной ориентацией.

Клиентурный тип означает проявление оптимальных режимов делового общения работников организации с клиентом. Одним из составных его признаков является сервисная служба, которая осуществляет, например, бесплатную замену товаров, предлагает профилактическую поддержку потребителей. Важным показателем такого типа поведения служит также ценовая политика, когда продавец товара умело "гасит" возражения клиента по цене, или разрешена закупка и оплата по частям, или практикуется доукомплектация оборудования, уже имеющегося у клиента, что для него, естественно, будет дешевле, и т.д. Такой тип поведения демонстрируют все организации с маркетинговой, и некоторые – с конъюнктурной ориентацией.

Сможете ли вы ответить на вопросы, которые можно поставить в связи с определением качеств вашей организации и организации – делового партнера, на которые должен быть в состоянии ответить компетентный руководитель?[4]

А. Идеология.

  • 1. Есть ли видение? И если есть, то кто является его носителем, правильно ли его понимает персонал?
  • 2. Не устарела ли концепция бизнеса?
  • 3. Исходит ли концепция бизнеса из потребностей потребителя?
  • 4. Существуют ли цели для организации в целом и ее частей?
  • 5. Выражена ли целевая установка в экономических показателях качества и доли на рынке?
  • 6. Хорошо ли сформулирована и изложена стратегия?
  • 7. Существуют ли логические стратегии для портфеля, концепции бизнеса и основных функций?
  • 8. Какие товары и услуги мы могли бы купить на стороне, вместо того, чтобы их производить?

Б. Рынок.

  • 1. Каков обслуживаемый нами рынок?
  • 2. Как изменялась наша роль на рынке?
  • 3. Знаем ли мы мнение потребителей о нас как о поставщиках?
  • 4. Знаем ли мы качество нашей продукции?
  • 5. Знаем ли мы наш образ, имидж?
  • 6. Есть ли у нас продуманная сегментация?
  • 7. Являются ли наши критерии сегментации лучшими?
  • 8. Проверяем ли мы соотношение цены и качества в предложении?
  • 9. Критически ли мы изучили и оценили функцию рынка?
  • 10. Сформулирована ли рыночная стратегия?
  • 11. Каково мнение потребителей о нашем маркетинге?
  • 12. Каково качество нашего послепродажного обслуживания?
  • 13. Исследуем ли мы долю собственного производства в маркетинге?
  • 14. Кто наши конкуренты? Каковы их позиции? Чему могут научить нас их действия?

В. Управление ресурсами.

  • 1. Знаем ли мы наш относительный уровень затрат?
  • 2. Как мы работаем с тремя формами капитала?
  • 3. Отвечают ли руководители за капитал?
  • 4. Как мы измеряем производительность?
  • 5. Каковы наши цели в производительности?
  • 6. Как мы определяем функции поддержки?
  • 7. Умело ли осуществляется функция закупок?
  • 8. Знаем ли мы наше относительное положение с капиталом?

Г. Лидерство и люди.

  • 1. Как мы оцениваем и развиваем творчество, лидерство и его способность к обновлению?
  • 2. Как мы работаем с внешними силами для обновления, оценки и улучшения?
  • 3. Как обучить стратегическому лидерству?
  • 4. Известна и четко ли изложена идеологическая основа?
  • 5. Каково мнение занятых о нас как о работодателях, о времени, о другом?
  • 6. Руководствуемся ли мы стратегической целью или иногда подвергаем ее сомнению?
  • 7. Приспособлена ли структура нашей организации для высвобождения энергии и энтузиазма у ответственных?

Д. Деловое управление.

  • 1. Регулярно ли мы следим за нашими инструментами оценок?
  • 2. Как происходит активное управление?
  • 3. Правильно ли у нас ведется управление количественными показателями для оптимизации целого?
  • 4. Достаточна ли обратная связь?
  • 5. У нас деловое или экономическое управление?
  • 6. Могут ли люди в системе сами воздействовать на те переменные величины, в которых их оценивают?

Заметим, что книга, из которой взяты эти вопросы, вышла из печати в Швеции в начале 1990-х гг.

Несколько вопросов, отражающих современные подходы к деятельности компании.

  • • Чем обеспечивается выживаемость нашей фирмы?
  • • Чем обеспечивается рентабельность нашей фирмы?
  • • Чем обеспечивается конкурентоспособность нашей фирмы сейчас и на перспективу?
  • • Какие тенденции и угрозы ожидают нас в ближайшем будущем?
  • • То же в отдаленном будущем?
  • • Как мы к ним готовимся?
  • • Чем обеспечивается гибкость нашей фирмы?
  • • Каковы перспективы роста нашей фирмы?
  • • Насколько все это обосновано?
  • • Какое количество вариантов развития мы предусматриваем?

Желая получить экспертную оценку уровня качества со стороны ваших деловых партнеров (и ваших сотрудников), существенно влияющих на имидж и репутацию вашей корпорации, вы можете воспользоваться формой, которая разработана на основании графика, приводимого Б. Карлоффом в книге "Деловая стратегия". Автор называет следующие параметры, на основании субъективной оценки которых деловой партнер и потенциальный инвестор строит свое представление о солидности фирмы, о доверии к ней, о возможности вступить в деловое партнерство:

  • – прогрессивность фирмы;
  • – наличие большого количества ресурсов;
  • – творческий подход к решению проблем;
  • – активный маркетинг;
  • – лидерство в отрасли;
  • – компетенция консультантов фирмы;
  • – способность решать сложные проблемы;
  • – высокое качество услуг;
  • – внушает доверие;
  • – ценовая политика;
  • – степень специализации производства;
  • – широта компетентности[5].

Включив эти или иные параметры в состав оцениваемых качеств, вы можете попросить экспертов проставить значки в клетках с той оценкой, которая, по их мнению, соответствует уровню развитости каждого качества. Оценка 10 – качество развито в максимально возможной степени, 1 – качество совсем не проявляется. Обработав полученные ответы, вы можете получить усредненную или преобладающую оценку по каждому параметру. Таким же образом можно собрать мнения экспертов и о ваших конкурентах, получив информацию для сравнения достоинств и недостатков вашей корпорации в представлении ваших деловых партнеров и сотрудников.

Опросный лист для выявления мнений о корпорации и сравнения качеств корпорации с качествами других организаций может выглядеть так, как это показано на рис. 10.2.

Вы можете получить семейство ломаных линий, соединив точки, соответствующие оценке по каждому из качеств. Каждая ломаная линия отражает мнение экспертов о той или иной организации. Получив характеристики типа тех, что приведены в данном гипотетическом варианте, вы можете начать целенаправленные исследования причин неудовлетворительного мнения общественности о качествах вашей корпорации в сравнении с конкурентом и подумать об изменении этого мнения в лучшую сторону.

Пример анкеты, используемой для выявления мнения клиентов об отдельных элементах имиджа банка, приводится ниже.

Опросный лист для выявления мнения о корпорации (показаны условные результаты по двум корпорациям)

Рис. 10.2. Опросный лист для выявления мнения о корпорации (показаны условные результаты по двум корпорациям)

Расширенный опросный лист банка для своих клиентов[6]

  • 1. В каком отделении банка вы открыли счет?__________________
  • 2. Как вы узнали о нашем банке?___________________________

От друзей и знакомых Из рекламы

От коллег по бизнесу У вас постоянные связи с банком

От работника банка Другие источники (указать)

3. Почему вы в конце концов выбрали банк?_________________

Близко к дому Репутация

Близко к работе Вид услуг

Цена (процент) Другие причины

4. Как долго вы ждали нашего секретаря?

Менее 1 мин 1–3 мин

  • 3–5 мин Более 5 мин
  • 5. Представился ли секретарь при встрече?

Да Нет

6. Улыбался ли наш сотрудник и смотрел ли он в глаза при первой встрече?

Да Нет

7. Стоял ли наш сотрудник при встрече?

Да Нет

8. Называл ли вас по имени хотя бы раз во время операции или разговора?

Да Нет

9. Был ли занят наш сотрудник посторонним разговором или деятельностью?

Да Нет

10. Был ли одет сотрудник в служебном стиле?

Да Нет

11. Во время беседы или операции ел ли, пил ли, жевал ли жевательную резинку наш сотрудник? (Если да, то укажите, что именно.)

Да Нет

12. Объяснил ли наш сотрудник другие банковские услуги, прежде чем вы спросили?

Да Нет

13. Сказал ли "спасибо" наш сотрудник после завершения беседы?

Да Нет

14. Оцените ваше отделение по следующим критериям:

Критерии

Отлично

Очень

хорошо

Хорошо

Неплохо

Плохо

А. Дружелюбие и вежливость персонала

Б. Знание услуг банка

В. Объяснение услуг и забота о ваших интересах

Г. Общее качество услуг

Д. Общий вид внутри отделения

Е. Общий вид снаружи

  • 15. Сравните наш банк с другими: лучше такой же хуже
  • 16. Прочие комментарии Ваше имя телефон

  • [1] См.: Андреева И. В., Спивак В. А. Организационное поведение. СПб.: Нева, 2003. С. 200-211.
  • [2] См.: Глумаков В. II. Организационное поведение. М.: Финстатин- форм, 2002. С. 210.
  • [3] См.: Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999. С. 114.
  • [4] См.: Карлофф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. М.: Дело, 1996. С. 257-259.
  • [5] См.: Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. С. 214.
  • [6] См.: Миловидов В. Д. Современное банковское дело. Опыт организации и функционирования банков США. М.: Изд-во МГУ, 1992. С. 145.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы