Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Деловые коммуникации

Разрешение межличностных конфликтов на основе сотрудничества

Теперь мы подробнее остановимся на стратегии сотрудничества. Сотрудничество является наилучшей из всех стратегий. Эффективно работающие менеджеры обычно используют ее, что называется, "по умолчанию", пока обстоятельства не вынудят их применить какой-нибудь другой подход. Важно помнить о том, что сотрудничество является приемлемой стратегией для разрешения как проблемно ориентированных, так и личностно ориентированных конфликтов. Естественно, что сотрудничество с человеком или со стороной, придерживающейся другой точки зрения или позиции, представляется затруднительным. Если другая сторона будет сомневаться в истинности вашей мотивации, жаловаться на вашу "бесчувственность" или обвинять вас в бесчестных приемах, она может показаться вам "врагом", сотрудничество с которым невозможно. Естественной реакцией будет "уйти" (избегание или аккомодация) или "ответить ударом на удар" (силовые приемы).

Процесс совместного разрешения проблем в процессе проведения переговоров, позволяющий сформировать и поддержать атмосферу сотрудничества, можно представить в виде общей шестиэлементной схемы[1].

  • 1. Определение общих целей. Для установления атмосферы сотрудничества обе стороны, участвующие в конфликте, должны сфокусироваться на том, что для них является общим. Вопрос, характерный для данного этапа, звучит так: "В чем могут состоять общие цели сторон в контексте данной дискуссии?"
  • 2. Отделение людей от проблем. Осознание взаимных преимуществ, которые может обеспечить успешное разрешение конфликта, позволяет лучше сосредоточиться на реальной цели сторон – разрешении существующей проблемы. Межличностная конфронтация с большей вероятностью разрешится к взаимному удовлетворению сторон, если они смогут отрешиться от персонального аспекта разногласий, подавив мстительные чувства и стремление к единоличному лидерству. Иными словами, другая сторона рассматривается скорее не как соперник, а как сторонник другой точки зрения. Лицо, работающее над разрешением проблемы, будет говорить о "неразумности позиции" оппонента, но не о "неразумности оппонента", придерживающегося иной точки зрения.
  • 3. Фокус на интересах, а не на позициях. Позиции сторон выражают их требования или притязания, интересы обосновывают причины требований. Опыт свидетельствует о том, что согласовать интересы обычно проще, поскольку они, как правило, существенно шире и разнообразнее позиций. Этот шаг состоит в переопределении и расширении проблем с целью придания им большей "податливости". После рассмотрения различных аспектов проблемы стороны, как правило, лучше понимают друг друга. Характерная для этого пункта фраза звучит так: "Помогите мне понять, почему вы отстаиваете именно эту позицию".
  • 4. Разработка решений, отвечающих взаимным интересам. Этот этап состоит в выработке необычных, творческих решений. Сфокусировав внимание обеих сторон на альтернативах, выработанных в результате "мозговой атаки", или на неких взаимоприемлемых решениях, вы можете изменить динамику межличностных отношений, превратив соперничество в сотрудничество. Чем большим будет количество вариантов и комбинаций, тем большей будет и вероятность нахождения общей почвы. Этот этап может быть представлен следующим образом: "Сейчас, когда мы лучше поняли основные заботы и цели друг друга, давайте предпримем мозговую атаку для поиска путей удовлетворения потребностей нас обоих".
  • 5. Использование объективных критериев для оценки альтернатив. Вне зависимости от того, насколько стороны будут тяготеть к сотрудничеству, определенные их интересы так и останутся несовместимыми. Вместо того чтобы сосредотачиваться на них, лучше определить, что есть справедливость в понимании каждой стороны. Переход от "того, что мне нужно", к "тому, что наиболее разумно" способствует формированию открытых обоснованных установок. Этот подход характеризуется вопросом: "Каков справедливый способ оценки преимуществ ваших аргументов?"
  • 6. Определение успеха в категориях реальной выгоды, а не воображаемых убытков. Если менеджер стремится к десятипроцентному росту некоего показателя, но реально добивается его увеличения всего на 6%, это может рассматриваться им либо как шестипроцентное улучшение, либо как сорокапроцентное недовыполнение. Первая интерпретация основывается на реальном выигрыше, вторая – на воображаемых убытках (в данном случае, это нереализованные ожидания). В то же время, речь идет об одном и том же результате, но степень удовлетворенности менеджера будет высокой в первом случае, и низкой – во втором. Следует помнить о том, что наша удовлетворенность достигнутым результатом зависит от используемых нами стандартов оценки. Опытный менеджер всегда задается таким вопросом: "Насколько значимым будет достигнутое нами улучшение по сравнению с текущей ситуацией?"

Наиболее частными причинами возникновения конфликтов в процессе деловой коммуникации являются попытки одной стороны или отдельных участников манипулировать другой стороной.

  • [1] См.: Вэттен Д., Камерон К. Развитие навыков менеджмента С. 485–486.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы