Личность и группа. Роли в группе

Группа устанавливает положение индивида, его статус. Статус определяет позицию члена группы по отношению к другим, а роль – перечень функций, которые заданы личности группой и которые определяются спецификой совместной групповой деятельности. Группа как сложная социальная система постоянно функционирует, осуществляет какую-то деятельность, поэтому для обеспечения эффективности групповой деятельности, достижения групповых целей и требуется разделение и кооперация функций. Типологий групповых ролей достаточно много, в основе их лежат отношения власти-подчинения или предпочтения-отторжения.

Роли в группах можно разделить на продуктивные, социальные, контрпродуктивные. Такая типология ролей приводится в книге Д. Бэттена и К. Камерон[1]. Эти авторы отмечают, что улучшению производственных показателей команды содействуют два типа ролей: роли, способствующие выполнению задания (ориентированные на задачу), и роли, направленные на формирование отношений (ориентированные на отношения). Членам команды сложно исполнять обе роли одновременно, и потому они имеют тенденцию вносить в одно направление больший вклад, чем в другое. Кто-то в большей степени сосредоточен на выполнении задания, кто-то – на взаимоотношениях в команде. Роли, ориентированные на задачу, связаны с выполнением задания и достижением поставленных перед командой результатов или целей. Реализация ролей, ориентированных на задачу, позволяет двигаться к поставленным целям быстро и эффективно. Роли, ориентированные на взаимоотношения, способствуют поддержанию гармоничных межличностных взаимоотношений внутри команды. Они помогают членам команды чувствовать себя хорошо друг с другом, получать удовольствие от работы в команде.

Непродуктивные роли препятствуют команде или ее членам достигнуть максимального успеха и могут полностью подорвать мораль и единство команды, вследствие чего их принято именовать блокирующими.

Общая идея комплектования команд в ролевых подходах заключается в том, чтобы определить, кто из команды мог бы выполнять какие роли с максимальной эффективностью, и сделать так, чтобы выполнять все роли, необходимые для эффективной деятельности (табл. 6.2). Список ролей может варьироваться у различных исследователей и даже у одного и того же автора на разных этапах его творчества. Однако самое важное то, чтобы подобный список позволял сформировать команду по принципам взаимодопол- нительности, определить сильные и слабые стороны такой команды, позиционировать ее членов и определить возможности и направления саморазвития.

Таблица 6.2

Командные роли (модель Р. Белбина)

Категории

Роли и их описание – вклад командной роли

Слабые стороны

Менеджеры- трудяги

Реализатор (РЕ) Company Worker

Претворяет идеи в практические дела. Человек, берущийся за работу, которую не сделает никто другой. Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный и квалифицированный

Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям, медленно реагирует на новые возможности

Контролер (КН) Completer/ Finisher

Доводит деятельность до продукта. Избавляет команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездействием. Выявляет требующие внимания и "узкие" аспекты деятельности. Стремится получить наилучший результат из возможных

Склонен беспокоиться по поводу мелочей. Неохотно делегирует полномочия, может быть чрезмерно придирчив

Лидеры

Ведущий (ВД) Chairman

Распределяет задачи. Не доминирует над членами команды, но точно чувствует, когда нужно делегировать ответственность в группу, а когда принять на себя. Работает с талантливыми людьми, а не борется против них

Обычный с точки зрения интеллекта и способностей. Лидеры ВД и МТ нс могут комфортно действовать в одной команде

Мотиватор (МТ) Shaper

Зачинщик мероприятий, постоянно тянет команду за собой. Соревнуется, бросает вызов, беспокоит, вытаскивает группу из рутины. Азартен, часто достигает очень высокого темпа, использует разнообразные подходы к делу

Склонен к раздражительности, нетерпению, разочарованиям, подозрителен. Задевает чувства других людей

Интеллектуалы

Аналитик (АН) Monitor Evaluator

Независим, беспристрастен, проницателен, редко ошибается. Привержен лучшей идее, а не своей собственной. Стратегично мыслит. Обладает высоким уровнем интеллекта, способен оценить конкурирующие предложения

Отсутствие вдохновения и способности побуждать других к действиям, слабая ориентация на личный успех

Генератор идей (ГИ) Plant

Выдвигает новые идеи, креативен, талантлив, обладает высокой нестандартностью и гибкостью мышления, устремлен к творчеству. Ценит интеллект и оригинальность. Привержен своим идеям. Склонен к интроверсии

Недооценивает практические детали. Бюрократические документы считает посягательством на свою свободу

Переговорщики

Гармонизатор (ГМ) Team Worker

Ориентирован внутрь команды, умеет слушать. Разряжает обстановку, сглаживает противоречия между "трудными" личностями и помогает им конструктивно сосуществовать в одной команде, направляя их в конструктивное русло

Может проявлять нерешительность в решающие моменты. Легко поддается влиянию. Говорит меньше других

Изыскатель (ИС)

Resource Investigator

Обнаруживает новое во внешней среде и сообщает команде об идеях, разработках и ресурсах за пределами группы. Налаживает полезные внешние контакты и проводит переговоры. Проявляет стойкость в сложной обстановке

Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность

То, насколько успешно человек справится с той или иной командной ролью, определяется его установками и способностями. С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый, примерно для 30% не удается подобрать командную роль – это люди, более эффективные в индивидуальном режиме. Те же, кто склонны к командной работе, могут иметь две-три сильные командные роли, из которых они имеют возможность выбирать, и две-три роли, которые у них "выпадают" полностью (здесь человеку целесообразно искать партнеров по принципу взаимодополнения).

Правила поведения в группе. "Кодекс Грайса"

Основой построения правил поведения в группе может служить так называемый "Кодекс Грайса". Г. П. Грайс и Дж. Лич выдвигают два основных принципа любого общения. Это принцип кооперативности и принцип вежливости.

Принцип кооперативности реализуется в нескольких постулатах.

  • 1. Первый постулат количества: твое высказывание должно содержать не меньше информации, чем требуется.
  • 2. Второй постулат количества: твое высказывание не должно содержать больше информации, чем требуется.
  • 3. Первый постулат качества: старайся, чтобы твое высказывание было истинным.
  • 4. Второй постулат качества, развивающий первый: не говори того, что ты считаешь ложным.
  • 5. Третий постулат качества, тоже развивающий первый: не говори того, для чего у тебя нет достаточных оснований (или, пользуясь нашей терминологией, – не используй недостоверных сведений).
  • 6. Постулат релевантности: не отклоняйся от темы (сути дела).
  • 7. Первый (общий) постулат прозрачности: выражайся ясно. Из него следуют еще три.
  • 8. Избегай непонятных выражений.
  • 9. Избегай неоднозначности.
  • 10. Избегай ненужного многословия.

Что касается принципа вежливости, то он (по Личу) предполагает следующие постулаты.

  • 1. Постулат такта: соблюдай интересы других и не нарушай границ их личной сферы. Одним словом, создавай максимум удобств для другого.
  • 2. Постулат великодушия: не затрудняй других, т.е. создавай для себя минимум удобств, а для других – минимум неудобств.
  • 3. Постулат одобрения: минимизируй число отрицательных оценок, стремись к максимально положительной оценке других.
  • 4. Постулат скромности: минимально одобряй себя и максимально критикуй себя исходя из допущения, что ты не прав.
  • 5. Постулат согласия: стремись к максимальному согласию с другими, устраняет возможные разногласия.
  • 6. Постулат симпатии: проявляй к другим максимум доброжелательности.

Можно добавить к перечисленным рекомендациям еще три правила.

  • 1. Правило приоритета: старайся аргументировать не качествами или сложившимся в общественном сознании образом того или иного человека, а его поступками, действиями (не переходи на личности).
  • 2. Правило конкретности: старайся говорить не о действиях вообще, а о конкретном поступке в конкретной ситуации.
  • 3. Правило положительной мотивации: старайся искать в первую очередь позитивные движущие силы поступка ("Хотели как лучше, но не получилось лучше, а получилось, как всегда").

Эти рекомендации только кажутся на первый взгляд очень абстрактными. На самом деле они вполне конкретны и ими нетрудно руководствоваться на практике.

  • [1] См.: Бэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. С. 599-604.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >