"Тойотизм"

Корпорация "Тойота Моторс" выросла из автомобильного подразделения семейной фирмы по производству текстильного оборудования, и с начала 1950-х гг. была реорганизована на принципах фордизма и пожизненного найма сотрудников под девизами "догоним Америку" и "от колыбели до могилы с “Тойотой”". Инженер, а затем в 1960–1970-с гг. один из высших менеджеров компании Таичи Оно разработал новую систему организации массового производства, чтобы превзойти фордистскую экономию от масштаба за счет еще большей экономии от разнообразия – непрерывного мелкосерийного производства различных моделей автомобилей с резким сокращением сроков выполнения заказов и расширением возможности модификации изделий. Основными принципами нового менеджмента стали синхронизация трудовых операций до такой степени, чтобы свести к минимуму вплоть до нуля складские запасы, и обеспечение бездефектного производства. Первое достигалось посредством канбан – пластмассовых или бумажных карточек, перемещение которых между точками складирования компонентов последовательных стадий конвейерной сборки позволяло реализовать доставку всех комплектующих деталей и узлов "точно в срок", подстраивая планирование производства и управление снабжением под выпуск конечной продукции соответственно рыночному спросу. Второе обеспечивалось автономацией сборочных линий (оборудованием аппаратами автоматической остановки при обнаружении ошибок и цеховыми световыми табло, указывающими на место неполадки, чтобы оператор мог найти ее причину и устранить) и кружков контроля качества. Идею кружков контроля качества обосновал в 1950-е гг. американский эксперт-консультант Э. Деминг, а председатель Химического общества Японии К. Исикава стал пропагандировать ее как лозунг для общенацинального движения. Наиболее впечатляющие результаты дало ее внедрение в 1960-х гг. среди персонала "Тойоты": небольшие группы работников одного уровня иерархии стали собираться раз в неделю, чтобы находить и предлагать для продвижения "снизу вверх" свои решения проблем бездефектности продукции, снижения издержек, совершенствования работы оборудования и т.д. Тойотизм воплотил своеобразие японского менеджмента, существенно отличного от американского и основанного на самореализации персонала в ходе повышения своей квалификации и постоянно вносимых улучшений.

Корпоративная структура японского капитализма

После прекращения американской оккупации (1952 г.) японское правительство смягчило антимонопольную политику, не отказавшись при этом от поддержки малых и средних предприятий. В результате возникла своеобразная многоуровневая структура, в которой ведущие отраслевые компании типа "Тойоты" (или "Ниссан Мотор" в автомобилестроении, "Ниппон Стил" в черной металлургии, "Мацусита дэнки", "Тосиба", "Хитати" в электротехнике и электронике и т.д.) выстраивали вокруг себя организационную пирамиду кейрецу ("держать ряды") с дочерними компаниями и привлечением множества субподрядчиков – партнерских фирм и многочисленных мелких предприятий. В кейрецу "Тойота дзидося" вошло 15 дочерних компаний, сотни субподрядчиков первого уровня, тысячи – второго уровня и десятки тысяч – третьего уровня. Мелкие и средние предприятия-субподрядчики обеспечили занятость до 2/3 рабочей силы Японии.

В свою очередь, большинство кейрецу вошло в финансовопромышленные группы нового типа – сюданы ("группировки"), сформировавшиеся во многом из "осколков" старых финансовых клик, но уже на основе не семейных кланов, а юридических лиц – головных банков и универсальных торговых компаний ("сото сеся"). Группы "Сумигомо" и "Мицубиси" заново консолидировались вокруг одноименных банков уже в 1950-е гг.; группа "Мицуи" вокруг своей сого сеся и банка "Сакура" к 1961 г.; позднее к ним добавились группы "Фуе" (вокруг банка Фудзи бывшего дзайбацу Ясуда, 1966 г.), "Санва" (1967 г.) и "Дай Ити Кангин" (1978 г.). Головные банки выступали как основные кредиторы 20–50 компаний – членов сюдана, связанных перекрестным владением акциями, и исключали возможность их враждебного поглощения другими участниками отраслевых рынков, а сого сеся опосредовали большинство межфирменных сделок и экспортно-импортные операции.

Вертикальное группирование японских фирм в кейрецу блокировало проникновение иностранного капитала (что вызывало западное недовольство "нетарифными барьерами") и одновременно обеспечивало дополнительные конкурентные преимущества на мировых рынках: разделение бремени риска и повышение адаптивности к колебаниям конъюнктуры, перепоручение предприятиям-субподрядчикам с более дешевой рабочей силой до 70% изготовления деталей и узлов. "Вынос" сборочных производств за пределы японских материнских компаний получил продолжение уже на уровне нового типа разделения труда между Японией, двигавшейся из полупериферии в центр капиталистической системы, и периферийными странами Юго-Восточной Азии.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >