Меню
Главная
УСЛУГИ
Авторизация/Регистрация
Реклама на сайте
 
Главная arrow Инвестирование arrow Инновационная политика
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >

Формирование инновационных стратегий в зависимости от уровня инновационного развития предприятия

Инновационная стратегия фирмы определяется ее общеэкономическими целями, задачами и стратегиями. В основе разработки инновационной стратегии лежит измерение и анализ инновационного уровня, а также составление научно-технического прогноза направлений инновационного развития.

Процесс разработки инновационной стратегии предприятия осуществляется по следующим этапам (рис. 7.2).

1. Определение общего периода формирования инновационной стратегии. Этот период зависит от ряда условий. Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия, так как инновационная стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования инновационной стратегии допустим).

Основные этапы процесса разработки инновационной стратегии предприятия

Рис. 7.2. Основные этапы процесса разработки инновационной стратегии предприятия

Важным условием определения периода формирования инновационной стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов рынка, с которыми связана предстоящая инновационная деятельность предприятия.

Условиями определения периода формирования инновационной стратегии являются также отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и др.

2. Исследование факторов внешней среды. Такое исследование предопределяет изучение экономико-правовых условий инновационной деятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе разработки инновационной стратегии анализируется конъюнктура рынка и факторы ее определяющие, тенденции в развитии науки и технологий[1].

3. Оценка сильных и слабых сторон предприятия, определяющих особенности его инновационной деятельности. В процессе такой оценки необходимо определить, обладает ли предприятие достаточным потенциалом, чтобы воспользоваться открывающимися инновационными возможностями, а также выявить, какие внутренние его характеристики ослабляют результативность инновационной деятельности. Для диагностики внутренних проблем осуществления этой деятельности используется метод управленческого обследования предприятия, основанный па изучении различных функциональных зон предприятия, обеспечивающих развитие инновационной деятельности. Для разработки инновационной стратегии в управленческое обследование рекомендуется включать следующие функциональные зоны: маркетинговые возможности расширения объемов и диверсификации операционной (а соответственно и инновационной) деятельности; финансовые возможности формирования инновационных ресурсов; инновационные разработки и возможности их вывода па рынок; численность, профессиональный и квалификационный состав персонала, обеспечивающего разработку и реализацию его инновационной стратегии; имеющуюся на предприятии информационную базу, обеспечивающую подготовку альтернативных стратегических инновационных решений; состояние организационной структуры управления и организационной культуры.

4. Комплексная оценка стратегической инновационной позиции предприятия. В процессе такой оценки должно быть получено четкое представление об основных параметрах, характеризующих возможности и ограничения развития инновационной деятельности предприятия: каков уровень стратегического мышления собственников, управляющих и менеджеров предприятия; каков уровень знаний менеджеров (их информационной осведомленности) о состоянии и предстоящей динамике важнейших элементов внешней среды; какова эффективность действующих на предприятии систем инвестиционного и инновационного анализа, планирования и контроля; в какой мере они ориентированы на решение стратегических задач и т.п.

В рамках данного этапа при формировании инновационной стратегии могут быть предприняты следующие шаги[2]:

1. Определение финансового разрыва. Прогнозируется прибыль и сравнивается с объемом прибыли от производимых продуктов. Определяется "разрыв", который должен быть заполнен за счет новых продуктов (рис. 7.3).

Разрыв плановой и ожидаемой прибыли

Рис. 7.3. Разрыв плановой и ожидаемой прибыли

2. Анализ жизненного цикла. Каждый продукт и технология имеют свой жизненный цикл, состоящий из стадий выведения на рынок, роста, зрелости, упадка. Как правило, одновременно существуют различные продукты, удовлетворяющие однотипные потребности, но находящиеся на различных стадиях жизненного цикла, т.е. можно говорить о замещении продуктов.

Продукты, находящиеся на различных стадиях, имеют различный уровень эффективности вложения в их совершенствование. По мере морального старения и приближения к стадии упадка каждое последующее вложение в НИОКР и техническое совершенствование обеспечивает все меньший эффект, во временном аспекте асимптотически стремящейся к нулю. Исследования показывают, что функция взаимосвязи между экономическим эффектом и затратами в совершенствование продукта часто имеет графическую форму 5-образной кривой (рис. 7.4). На этих рисунках анализируются два продукта А и В. Техническое замещение продуктов по схеме "Объем продаж – Время" иллюстрирует рис 7.4, а[3].

Функция взаимосвязи между экономическим эффектом и затратами

Рис. 7.4. Функция взаимосвязи между экономическим эффектом и затратами

На рис. 7.4, б рассматривается замещение продуктов по схеме "Эффект – затраты". Фирма производит продукт "А" и продукт – "В". Если в момент времени "t1", продукт "А" является более конкурентным, чем продукт "В" и фирме есть смысл вкладывать средства в НИОКР по его совершенствованию, то уже во временной точке "t2" – такого смысла нет. Более того, если вложения, произведенные в момент времени "t1", дадут отдачу (рыночную реализацию) во времени "t2", то эти затраты также не имеют смысла.

Отсюда следует очевидный вывод: прежде, чем вкладывать средства в разработку продукта или технологии, в их совершенствование, следует, во-первых, выяснить, в какой точке жизненного цикла и 5-образной кривой (технического замещения) этот продукт и технология находятся, и во-вторых, проанализировать аналогичную информацию об однотипной продукции и технологии конкурентов.

3. Анализ функционального замещения. Данный этап анализа тесно связан с предыдущим, но при этом акцентируется внимание на следующий факт. Каждое предприятие выпускает продукцию, которая выполняет определенную функцию, используя конкретную технологию. В то же время может случиться так, что для выполнения функций предприятия будет использована совершенно другая продукция, созданная в других отраслях и на принципиально иной основе. Поэтому фирма, которая хочет и в изменившихся условиях может выполнять ту же функцию, что и прежде, должна быть готова к переходу на выпуск иной продукции, с применением другой технологии и рабочей силы.

С другой стороны, та фирма, которая считает главным для себя именно производство конкретной продукции, а не выполнение функции, должна быть готова к смене этой функции.

4. Анализ распределения ресурсов НИОКР. Ресурсы НИОКР могут быть использованы в различных направлениях. Анализ распределения ресурсов в трех измерениях: продукты, технологии, время дает возможность определить соотношения направления ресурсов в разработку продуктов и технологий, с разделением на существующие и новые, а также распределения ресурсов по ориентации на временной аспект. Кроме того, распределением ресурсов уже задана определенная стратегия НИОКР, но не в явном виде.

5. Анализ структуры инноваций. Тип инновации, обслуживающей данный продукт, необходимый для его развития, тесно связан с жизненным циклом данного продукта. В работе А. Л. Фрохмана и Д. Битондо проведено исследование и установлены эти соответствия, которые отображены в табл. 7.4[4].

Таблица 7.4

Взаимосвязь типа инновации с жизненным циклом продукта

Стадия жизненного цикла

Вид наиболее распространенных инноваций

Развитие

Продуктовая инновация (доработка продукта, его отладка и т.д.)

Рост

Инновация производственного процесса (отработка технологии, организация производства)

Зрелость

Улучшение исполнения, снижение стоимости

Упадок

"Пожимание" плодов (получение прибыли за счет ранее сделанных инноваций)

6. Анализ (раз развития отрасли. В своем исследовании Б. Твисс увязывает интенсивность применяемой стратегии с фазами развития отрасли. Он выделяет три фазы: быстрый рост, рост рынка, зрелость (табл. 7.5)[5].

Таблица 7.5

Интенсивность применяемых стратегий в зависимости от стадии развития отрасли

Стадия развития

Интенсивность стратегии НИОКР

Наступательная (новые продукты, новые технологии)

Защитная (улучшение процессов)

Улучшение процессов

Лицензирование

ФАЗА 1 Быстрый рост

Высокая

Низкая

Низкая

Низкая

Низкий уровень конкуренции на первой стадии (фазе)

ФАЗА 2 Рост рынка

Средняя

Высокая

Средняя

Высокая

Высокий уровень конкуренции на второй стадии

ФАЗА 3 Низкий темп роста

Низкая

Средняя

Высокая

Средне

высокая

Высокий уровень конкуренции на третьей стадии

7. Анализ способности предприятия к инновационному развитию. Способность фирмы к инновационному развитию определяется следующими условиями:

• наличие достаточной численности и квалификации персонала, осуществляющего НИОКР;

• наличие задела НИОКР (или лицензий), готовых к внедрению в виде новых продуктов и технологий;

• наличие необходимой опытной базы;

• осуществлением необходимых затрат в сферу НИОКР и обновление производства.

Способности к инновационному развитию могут применяться для целей анализа и принятия решений на следующих уровнях:

1) на предприятиях для оценки собственных возможностей и выбора типа инновационной стратегии;

2) в крупных концернах и ассоциативных структурах для сравнения инновационных возможностей различных предприятий, разработки программ их развития;

3) в коммерческих структурах, занимающихся внедрением НИОКР; при размещении заказов и выборе подрядчиков для выполнения работ по производству новой техники;

4) коммерческими банками при принятии решений о кредитовании предприятий;

5) государственными органами при размещении заказов и контрактов по выполнению государственных программ, при создании федеральных научных центров, государственно-частных ассоциаций, холдингов и т.д.

Эффективным средством стратегического анализа организации является SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможности и угрозы). Так изучение вариантов действия по определению стратегических альтернатив возможны только после проведения всеобъемлющей оценки внешнего и внутреннего состояния фирмы.

  • [1] Гончаренко Л. П., Арутюнов Ю. А. Указ. соч. С. 135.
  • [2] Инновационный менеджмент/ под ред. С. Д. Ильенковой. С. 106.
  • [3] Гончаренко Л. П., Арутюнов Ю. А. Указ. соч. С. 137.
  • [4] НИОКР: цена успеха // Бизнес уик. 1993. № 7. С. 8.
  • [5] Инновационный менеджмент / под ред. С. Д. Ильенковой. С. 112.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика