Меню
Главная
УСЛУГИ
Авторизация/Регистрация
Реклама на сайте
 
Главная arrow Инвестирование arrow Инновационная политика
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >

Теоретик и практик делового управления – Альберт Хамфри

Когда-то Альберт Хамфри планировал заниматься химией, позже, однако, он переключился на деятельность, к первым его двум дипломам отношения не имеющую, – он стал специалистом по деловому управлению. Па этом поприще Хамфри добился впечатляющих результатов: ряд разработанных им техник активно используется в реальных проектах по сей день.

Альберт Хамфри (Albeit S. Humphrey, 02.06.1926 31.10.2005) американский консультант, специалист по теории бизнеса, управлению организациями и культурным изменениям.

Образование Хамфри получил в стенах Университета Иллинойса (University of Illinois); специализировался он на химической технологии. По этой же специальности Альберт получил и диплом магистра – уже в Массачусетском Технологическом Институте (Massachusetts Institute of Technology). Через некоторое время Хамфри стал еще и дипломированным магистром делового управления: тайны новой специальности он постигал уже в Гарварде (Harvard University).

Исследования, проведенные Хамфри в бытность его сотрудником исследовательского института Стэнфорда (Stanford Research Institute), привели к созданию техники группового планирования – позже трансформировавшейся сначала в SOFT-анализ, затем – в ныне широко известный SWOT-анализ.

Один из клиентов Хамфри, У. X. Смит ( XV. Н. Smith), строил свой годовой бюджет с уклоном в долгосрочное планирование. Разработанная для него программа стала первой, предусматривавшей привлечение сотрудников к деловому планированию. Считается, что именно из этой программы в дальнейшем выросла система "Investors in People".

Во время работы в Стэнфорде Хамфри заложил основы программы "Team Action Management*. На основные се концепции в дальнейшем не раз ссылались ведущие политики, экономисты и предприниматели.

В общей сложности за свою карьеру Хамфри успел поработать консультантом для более чем 100 различных компаний.

В 2004 г. Хамфри удостоился места в 7-м издании списка "Who's Who in Science and Engineering". В 2005 г. он значился в списках "Who's Who in the World", "Dehrett's People of Todey", "Who's Who in the City" и "The Directory of Directors".

Скончался Альберт Хамфри 31 октября 2005 г. На момент смерти выдающемуся теоретику и практику делового управления было 79 лет.

Рассмотрим схему применения SWOT-анализа.

Основная идея SWOT-анализа может быть определена следующим образом:

• разработка комплекса мероприятий по превращению слабостей в силу и угроз в возможности;

• укрепление и развитие сильных сторон фирмы с учетом ее ограниченных возможностей;

• полное использование всех преимуществ, выявленных на основе анализа окружающей среды.Методика SWOT-анализа разбита на четыре этапа

Рис. 7.5. Схема применения SWOT-анализа

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы – конкретные преимущества фирмы в следующих областях:

• патентоспособность выпускаемых товаров;

• цена товаров;

• прогрессивность технологии;

• квалификация кадров;

• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

• возраст основных производственных фондов;

• географическое расположение фирмы;

• инфраструктура;

• система менеджмента (в том числе маркетинга);

• сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне – комплексный показатель конкурентоспособности товара; на 1-м уровне – полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне – конкретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, четвертом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

В результате применения описанного подхода каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, у каждой будут различные сильные и слабые стороны. Поэтому стратегия каждой фирмы будет уникальна. Общим для всех является следующее правило: хорошие стратегии строятся на сильных позициях фирмы и продуманном использовании всех возможностей окружающей среды.

В то же время неумелое применение SWOT-анализа приводит к составлению объемных списков рекомендаций. Причем чем длиннее составленный список, тем более неопределенной становится стратегическая картина. Другим недостатком данного метода является то, что он не дает полную картину внутренних резервов фирмы. Связано это в первую очередь с тем, что все стороны деятельности фирмы классифицируются либо как сильные, либо как слабые. Поэтому очень часто возникает вопрос: сильные или слабые но сравнению с чем?

Для проведения полного анализа организации следует применять научные подходы к менеджменту, современные методы анализа, прогнозирования и оптимизации, в том числе модель Мак-Кинси 7S, матрицу Анзоффа, матрицу конкуренции по М. Портеру, матричную модель Бостонской консалтинговой группы[1].

5. Формирование стратегических целей инновационной деятельности предприятия. Главной целью этой деятельности является повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Вместе с тем эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего инновационного развития предприятия. Система стратегических целей должна обеспечивать выбор наиболее эффективных направлений инновационной деятельности; формирование достаточного объема инновационных ресурсов и оптимизации их состава; приемлемость. Уровня инновационных рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т.п.

6. Разработка целевых стратегических нормативов инновационной деятельности. Сформированная на предшествующем этапе система стратегических инновационных целей должна получить конкретизацию определенных целевых стратегических нормативов. Разработка таких целевых стратегических нормативов инновационной деятельности служит базой для принятия основных управленческих решений и обеспечения контроля выполнения инновационной стратегии.

7. Принятие основных стратегических инновационных решений. На этом этапе, исходя из целей и целевых стратегических нормативов инвестиционной деятельности, определяются главные стратегии инвестиционного развития предприятия в разрезе отдельных доминантных сфер: инновационная политика по отдельным аспектам его инновационной деятельности, формируется портфель альтернатив стратегических подходов к реализации намеченных целей и осуществляются их оценка и отбор. Это позволяет сформировать комплексную программу стратегического инновационного развития предприятия.

8. Оценка разработанной инновационной стратегии. Такая оценка проводится по системе специальных экономических и внеэкономических критериев, устанавливаемых предприятием. По результатам оценки в разработанную инновационной стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она принимается к реализации.

9. Обеспечение реализации инновационной стратегии. В процессе реализации инновационной стратегии наряду с заранее намеченными стратегическими мероприятиями готовятся и реализуются новые управленческие решения, обусловленные непредвиденным изменением факторов внешней среды.

10. Организация контроля реализации инновационной стратегии. Этот контроль осуществляется на основе стратегического инновационного контроллинга, отражающего ход реализации основных стратегических целевых нормативов деятельности предприятия.

Изложенная последовательность основных этапов процесса разработки инновационной стратегии предприятия может быть уточнена и детализирована с учетом особенностей инновационной деятельности предприятия и уровня стратегического мышления его менеджеров.

Рассмотрим основные виды инновационных стратегий в зависимости от уровня инновационного развития предприятия[2].

1. Традиционная стратегия. Поскольку традиционная инновационная стратегия заключается в реализации инноваций по повышению качества традиционных (существующих) товаров, то в общем объеме НИОКР должны преобладать те работы, которые ориентированы на совершенствование производства в текущем периоде. Повышение качества продукции связано с реализацией как продуктовых, так и технологических НИОКР.

Рассматриваемый вид стратегии в большей степени применим к устоявшимся продуктам. Поэтому в объеме выпускаемой продукции должна преобладать продукция, находящаяся в стадии зрелости. Технология ее производства должна быть хорошо отработана. Большая часть продукции реализуется на стабильном рынке.

Фирма не имеет серьезных конкурентов на рынке. Если вести речь о традиционной стратегии в целом, а не по отдельным продуктам, то целесообразно иметь выпуск технологически связанной продукции. Доля продукции фирмы на рынке должна быть достаточно высокой.

Традиционная стратегия предъявляет высокие требования к уровню использования оборудования и применяемых материалов. Проводятся в большей степени ОКР, чем НИР.

2. Оппортунистическая стратегия. Основная идея: обновление ассортимента за счет выпуска продукции, не требующей значительных затрат на НИР.

Данная стратегия может быть реализована за счет:

• обновления ассортимента посредством выпуска сравнительно простых новых изделий;

• выпуска модификаций существующих изделий;

• усовершенствования производства па основе обновления парка оборудования, применения новых материалов, модернизации используемых технологических процессов.

Предприятие производит подавляющий объем продукции данного вида, значительно опережая при этом конкурентов. Поскольку быть монополистом по производству конкретного вида продукции длительное время затруднительно, предприятие выпускает в основном новую продукцию. Этот же фактор определяет наличие большой доли продукции, находящейся на стадии вывода на рынок и стадии роста.

В общих затратах на НИОКР преобладают затраты на ОКР.

3. Остаточная стратегия. Основная идея: стремление остаться на рынке со старым продуктом. Продукция реализуется на стабильном рынке, предприятие владеет значительной долей рынка, находится впереди основного конкурента. Большая часть продукции находится в стадии зрелости, основная масса продукции выпускается более 5 лет.

4. Имитационная стратегия. Основная идея, заимствование/приобретение новой технологии у других фирм. Имитационная стратегия может быть реализована в следующих основных формах:

• внедрение лицензионной технологии без проведения работ по ее усовершенствованию (I тип);

• использование наиболее эффективных элементов заимствованной технологии в совокупности с собственными усовершенствованиями (II тип);

• применение основных принципов заимствований технологии для проведения собственных исследований и разработок с целью создание собственной новой технологии (III тип).

I тип. Предприятию не требуется значительное количество исследователей, но необходимо иметь достаточное количество работников для проведения ОКР. Преобладают текущие НИОКР, доля НИР незначительна.

II тип. Необходимо проводить достаточный объем НИР, для этого нужна соответствующая численность исследователей. Значительный объем среднесрочных и долгосрочных работ.

III тип. Значительные объемы НИР, объемы среднесрочных и долгосрочных работ. Доля НИР в объеме НИОКР более 30%. Доля фундаментальных работ не достигает норматива, что и определяет необходимость заимствования технологии. В то же время имеется достаточная численность исследователей, конструкторов, технологов, рабочих, занятых в сфере НИОКР.

5. Оборонительная стратегия. Основная идея: проведение исследований и разработок без ориентации занятия ведущих позиций на рынке. Главная задача – не допустить отставания в техническом развитии.

Реализация данной стратегии требует наличия высокого кадрового потенциала НИОКР, достаточно высокой доли НИР в общем объеме НИОКР. В то же время доля фундаментальных работ в общем объеме НИОКР невысока – 10–15%. Эта доля существенно ниже норматива. НИОКР, ориентированные на текущие, среднесрочные и долгосрочные запросы производства, соотносятся в примерно равных пропорциях[3].

6. Зависимая стратегия. Основная идея: ориентация на разработки и технологии крупных фирм, имеющих связь с деятельностью фирмы.

Данная стратегия не требует значительного потенциала исследователей, но предполагает наличие достаточно мощной конструкторско-технологической службы и отлаженных механизмов подготовки производства. Практически не осуществляются фундаментальные разработки, высока доля текущих НИОКР. Фирма находится в высокой зависимости от основного конкурента. Соотношение с объемами производства незначительно.

7. Промежуточная стратегия. Основная идея: поиск незанятой ниши, избежание прямой конфронтации с конкурентами. Речь идет о модификациях уже известных продуктов, которые могут быть осуществлены в различных формах:

• изменение класса выпускаемых продуктов без изменения существенных свойств (например, выпуск двухкамерных холодильников вместо однокамерных);

• изменение класса выпускаемых продуктов при изменении существенных свойств (например, изменение размера):

• незначительное изменение отдельных свойств продуктов, вызывающее соответственное небольшое изменение спроса.

Каждая из перечисленных форм предполагает наличие различного инновационного потенциала.

В целом данная стратегия характеризуется значительным потенциалом исследователей, конструкторов, технологов, рабочих, занятых в сфере НИОКР, высокий уровень технологии, существенный задел НИОКР.

Необходимость применения промежуточной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков, что определяет потребность поиска незанятой ниши.

8. Стратегия создания нового рынка. Данная стратегия предполагает выход на рынок с продуктом, который никто не производит. Такая стратегия может быть реализована предприятием с достаточно сильной службой НИОКР, занимающейся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Данная стратегия имеет некоторую общность с остро-наступательной стратегией, но отличается от нее тем, что создание фирмой продукта и рынка предполагает отсутствие конкуренции

9. Остро-наступательная стратегия. Основная идея: стремление быть первым при внедрении нововведения на определенном сегменте рынка.

Данная стратегия реализуется в условиях жесткой конкуренции на рынке. Как правило, новшество разрабатывается параллельно несколькими предприятиями. Предприятие, стремящееся применить данный вид стратегии, ставит перед собой цели:

• выхода первым на рынок;

• обеспечения наибольшей технико-экономической эффективности новшеств;

• получение возможности реализации продукции по относительно низким ценам вследствие низких издержек производства;

• занятие значительной доли рынка по данному нововведению (и продукту).

Реализация остро-наступательной стратегии проявляется в концентрации значительных средств на разработке данного продукта с целью раннего вывода на рынок, достижения повышенных технико-экономических параметров, захвата значительно более высокой доли на рынке по сравнению с конкурентом. Что касается пониженных издержек и низких цен, то на этапе вывода на рынок значения данных факторов не являются определяющими. Гораздо большее значение имеет проектная конкурентоспособность продукта, а также сравнительная эффективность разработки. Последний показатель дает основание определить конкурентоспособность разработки посредством сравнения уровня комплексного параметра нововведения и затрат на разработку. Если у фирмы соотношение потребительских свойств и затрат ниже, чем у конкурента, то в этом случае применение остро-наступательной стратегии может оказаться неправильным.

10. Умеренно наступательная стратегия. Данная стратегия направлена на занятие второго места в группе лидеров. Существуют два основных отличия умеренно наступательной стратегии от остро-наступательной. Во-первых, на НИОКР направляются меньшие затраты. Во-вторых, продукт на рынок выводится только после того, как он прошел апробацию у конкурентов. Возможности применения такой стратегии имеются, прежде всего, у крупных предприятий, являющихся монополистами на рынке данной продукции. Они могут позволить малому предприятию осуществить принципиально новую разработку, выйти с ней на рынок и временно занять там место лидера. После того как новый продукт был принят рынком, крупная фирма осуществляет действия по поглощению новой фирмы, покупке патента, лицензии.

Второй вариант применения умеренно наступательной стратегии связан с деятельностью фирмы, которая уступает по масштабам нескольким наиболее крупным конкурентам и не имеет достаточных финансовых и научно-технических ресурсов, позволяющих осуществить опережающие разработки. В этом случае фирма пытается поддержать свою долю на рынке, не стремясь к выходу на первые роли. Как правило, инновации данной фирмы являются реактивными. Фирма одновременно оперирует с малым числом (одним, двумя) поколений техники, в основном на стабильном рынке[4].

Взаимосвязь типов инноваций и инновационных стратегий

Классификация инноваций по глубине вносимых изменений была предложена чешским экономистом Ф. Валентой. Такой подход позволяет проследить переходы от инноваций более низкого уровня к более высокому. Всего выделяется семь типов инноваций[5]:

1) инновация нулевого порядка – регенерирование первоначальных свойств системы, сохранение и обновление ее существующих функций;

2) инновация первого порядка – изменение количественных свойств системы;

3) инновация второго порядка – перегруппировка составных частей системы с целью улучшения ее функционирования;

4) инновации третьего порядка – адаптивные изменения элементов производственной системы с целью приспособления друг к другу;

5) инновации четвертого порядка – новый вариант, простейшее качественное изменение, выходящее за рамки простых адаптивных изменений; первоначальные признаки системы не меняются – происходит некоторое улучшение их полезных свойств (оснащение существующего электровоза более мощным двигателем);

6) инновации пятого порядка – новое поколение; меняются все или большинство свойств системы, но базовая структурная концепция сохраняется (например, переход от электродвигателей серии "А" к серии "АИ");

7) инновации шестого порядка – новый вид, качественное изменение первоначальных свойств системы, первоначальной концепции без изменения функционального принципа (возникновение бесчелночного ткацкого станка);

8) инновации седьмого порядка – новый род, высшее изменение в функциональных свойствах системы или ее части, которое меняет ее функциональный принцип (переход к полупроводникам и транзисторам).

Таблица 7.6

Взаимосвязь типов инноваций и инновационных стратегий

Тип стратегии

Преобладающий тип инноваций

Порядок инноваций по глубине изменений производственной системы

Традиционная

• Расширяющиеся

и рационапизирующие инновации

• Инновации-процессы

Инновации 0–4 порядков

Остаточная стратегия

• Реактивные (адаптивные) инновации

• Инновации-процессы

• Расширяющиеся инновации

Инновации 0–3 порядков

Оборонительная стратегия

• Преобладание реактивных инноваций при некоторой доле стратегических

• Инновации-последователи

Инновации 0–7 порядков

Имитационная

• В основном инновации последователи

• Заимствованные инновации, реактивные инновации

Инновации 0–7 порядков

Оппортунистическая

• Инновации последователи

• Заимствованные инновации, реактивные инновации

Инновации 2–3 порядков

Зависимая

• В основном дополняющие инновации, реактивные, инновации последователи

Инновации 0–7 порядков

Промежуточная

• Стратегические инновации, инновации рынки

Инновации 4–7 порядков

Стратегия создания нового рынка

• Стратегические инновации

• Инновации рынки (новые)

• Инновации, создающие новые потребности

• Инновации, созданные на основе новых научных открытий

Инновации 4–7 порядков

Умеренная наступательная стратегия

• Сочетание стратегических и реактивных инноваций при преобладании стратегических; инновации, направленные на поиск новых сфер применения на старых рынках

Инновации 0–6 порядков

Острая наступательная

стратегия

• Стратегические инновации

• Инновации, создающие новые потребности

• Инновации, созданные на основе новых научных открытий

• Инновации-рынки

• Инновации-продукты и процессы

• Инновации-лидеры

Инновации 4–7 порядков

  • [1] О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход: пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. С. 40.
  • [2] Инновационный менеджмент / под ред. С. Д. Ильенковой. С. 112.
  • [3] Гончаренко Л. П„ Арутюнов 10. А. Указ. соч. С. 140.
  • [4] Гончаренко Л. П., Арутюнов 10. А. Указ. соч. С. 142.
  • [5] Инновационная политика / под ред. В. И. Дуженкова. С . 103.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика