Факторы, способствующие эффективным решениям

В литературе также выделено множество факторов, которые, наоборот, способствуют эффективным решениям. Среди них значительное внимание уделяется наличию опыта решений, который формируется в процессе профессиональной деятельности, а также посредством специально организованного обучения.

В доказательство тезиса в табл. 2.2 приведем описание особенностей принятия решения руководителями в зависимости от навыков решений (Иванова и др., 2008).

Главные проблемы процесса принятия решений сводятся к непониманию ситуации и скороспелости или необдуманности решений. Бизнесмен может повысить эффективность этого процесса через обеспечение доступа к необходимой информации, развитие членов группы, понимание индивидуальности сотрудников и своей собственной, использование системного подхода, обеспечение адекватного времени для принятия решения, поощрение эффективных решений.

Приведем пример системного подхода к решению проблем, который требует выявления целей организации, их связи с об-

Таблица 2.2. Характеристики руководителей с различными навыками решения проблем

Руководители, не имеющие навыков решения проблем

Руководители, имеющие навыки решения проблем

Постоянно позволяют себе оставлять нерешенные проблемы

Постоянно решают проблемы

Используют неверные методы

Выбирают подходящие методы

Не используют систематизированный подход

Используют систематизированный подход

Не уточняют, кто отвечает за проблему

Четко определяют ответственных за проблему

Работают, не имея четких целей

Ясно определяют цели

Имеют смутные критерии для определения результатов

Устанавливают четкие критерии для определения успеха

Плохо собирают информацию

Умело общаются с информацией

Неэффективны в планировании

Эффективно планируют

Не проводят анализ собраний

Выделяют время на анализ

Плохо координируют работу группы

Эффективно координируют работу группы

щим контекстом проблем и понимания адекватности используемого группового метода. Оценка проблемы, четко сформулированная цель организации и групповой метод решения проблемы являются тремя китами, на которых базируется оптимальное решение. Они пронизывают все этапы принятия решений. Особенно это хорошо понятно на этапе "критерий успеха", который предполагает оценку продвижения к поставленной цели и эффективность групповой работы. Оптимальность означает, с одной стороны, достижение цели с минимальными потерями или затратами, а с другой – развитие организации, которая принимает и исполняет решение. Иными словами, на каждом этапе систематизированного решения проблем важен не только результат, но и пополнение опыта работы группы, без которого невозможно обеспечить стабильность организации в будущем. Это самый сложный для реализации и в то же время перспективный в плане развития организации аспект идеи систематизированного решения проблем.

Реализацией системного подхода будут следующие этапы решения проблем в группе.

Настройка. Первым делом необходимо оценить, понять и распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются. Если данная проблема входит в круг работы группы, ее члены должны понять природу проблемы и решить, как организовать совместную работу для ее успешного решения.

Цели. Цель представляет собой заявление о том, чего один человек или группа намереваются добиться. Цель работы группы может быть четко уяснена и принята всеми ее членами, но может быть и так, что цель расплывчата или многопланова и является предметом разногласий в группе. Она должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех, включенных в работу, еще до начала. Цель в результате столкновения с действительностью может быть определена заново или модифицирована; кроме того, конкретная работа может быть многоцелевой. Общие и слишком широко сформулированные цели можно сделать более конкретными, задавая себе вопросы типа "как?", "каким образом?"

Критерий успеха. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий. В этом вам могут помочь два вопроса: как определить, достигли мы поставленных целей или нет? как судить об эффективности совместной работы? Как только установлен критерий успеха, для членов рабочей группы становится яснее тот конечный результат, который от них требуется. И, следовательно, для выполнения задачи будут затрачены строго необходимые усилия, время будет использовано наилучшим образом.

Информация. До того как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко уяснить. Связанные с ее решением люди могут обладать различными фактами, мнениями, идеями и предупреждениями в отношении этой проблемы. Из-за того что человеческий мозг неспособен удерживать большие объемы информации, в прояснении проблем помогает искусное использование методов сбора и представления данных. Новую информацию можно стремиться получить как внутри группы, так и с помощью специальных исследований. Как только информация собрана, можно приступать к выявлению различных способов действий. Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных сторон и слабостей.

Планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. При этом может быть выбрана одна возможность, а другие отбрасываются. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

Действия. На этом этапе начинается практическая работа. Поскольку цели и критерий успеха ясны, все вовлеченные в нее знают, чего им нужно добиться, и они могут вносить разумные изменения в свои планы под влиянием конкретных обстоятельств. Качество результата во многом зависит от качества подготовки (с небольшой долей везения).

Анализ действий. Люди учатся на результатах своих действий. Они учатся, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Важно не впасть в пессимизм и подавленность, анализируя их. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и развитие. Так как целью анализа является накопление информации и дополнительной энергии, которые могли бы позволить вам улучшить ваши последние результаты, полезно заканчивать его, формулируя основные направления будущих действий.

Предложенная модель этапов принятия решений представляет собой орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов и модифицировать свои действия, так, чтобы они лучше соответствовали как личным методам работы бизнесмена, так и конкретной задаче, которую он решает. Но чтобы усвоить этот подход, необходимо время и тренировка.

Применение системного подхода стало одним из важнейших факторов в развитии методологии и практики решения проблем в бизнесе. Особенно широко применительно к практическим задачам системный подход используется в США. В нашей стране он также нашел свое место в практике работы ведущих организаций. О нем начали говорить в период плановой экономики, он продолжает развиваться и сейчас, когда идет становление новых форм управления в условиях рыночной экономики. Но, к сожалению, приходится констатировать, что в целом в современном бизнесе ситуация управления продолжает оставаться во многом волюнтаристской и административной. Поэтому овладение системным подходом и использование его в практике работы бизнесменов – это хороший метод для профессионального становления и развития конкурентоспособности молодых бизнесменов.

Основные элементы принятия эффективного управленческого решения

Питер Друкер[1], один сам самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в., выявил некоторые правила принятия эффективных решений руководителями. Рассмотрим их.

  • 1. Анализ типичности проблемной ситуации: "Является ли эта ситуация характерной или это исключение из правил?" или "Характерно ли это для большинства событий или это лишь исключение и поэтому необходимо принимать соответствующие меры?" Ответы на проблемы общего характера должны выливаться в правила или принципы. Отдельные же случаи должны восприниматься только как исключения, и не более того.
  • 2. Четкое определение того, чего нужно достичь в результате данного решения. Каковы цели наших решений? Ставим ли мы перед собой какой-то минимум задач? Какие условия должны удовлетворять наши решения? В науке эти условия известны как пограничные. Для того чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно цели.
  • 3. Определение наилучшего решения. "Надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным. Это положение основывается на том, что на конечной стадии каждого действия обычно появляется необходимость компромисса. Но если имеет место нечеткое представление условий, которые необходимо удовлетворять, становится невозможным отличить правильный компромисс от неправильного. Зачастую все это заканчивается выбором последнего".
  • 4. Активизация. В то время как анализ пограничных условий – это наиболее трудный этап в процессе принятия решения, то превращение его в эффективное действие требует больших затрат времени. Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нем не заложены возможности реализации.
  • 5. Наличие обратной связи для проверки результатов. Отчеты и цифры необходимы, но если обратная связь не базируется на постоянных и тесных контактах с реальностью или если мы не приучим себя контролировать и проверять результаты, мы рано или поздно скатимся в болото догматизма, ведущего к снижению или полной потере эффективности.

  • [1] Друкер П. Эффективный управляющий. М.: Вильямс, 2002.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >