Метод планирования потребностей распределения

Система планирования потребностей для распределения (distribution requirements planning – DRP) призвана решать задачу своевременной поставки товаров с производственного предприятия или центрального склада в звенья сети распределения для максимального удовлетворения спроса и поддержания запасов на низком уровне

Основополагающий инструмент планирования в системе планирования потребностей распределения – календарный график, который служит для координации потребностей в запасах в рамках всего горизонта планирования. Графики составляют на каждую выделенную единицу хранения и на каждый распределительный центр (склад). Отдельные графики на одну и ту же единицу хранения затем сводят вместе, чтобы определить суммарную потребность в ней, – это нужно для источника поставок (скажем, заводского склада), обеспечивающего пополнение запасов.

Графики для каждого места размещения запасов (склада, распределительного центра и т.д.) и для каждой единицы хранения содержат данные о текущем запасе, страховом запасе, продолжительности функционального цикла (время выполнения заказа) и размере заказа. Кроме того, на каждый период планирования в график включают сведения о валовой потребности (прогноз потребности), плановом объеме поставок (запасы в пути), прогнозной величине текущего запаса и запланированных заказах (планируемые поставки). Валовая потребность отражает суммарный спрос всевозможных потребителей, в том числе распределительных центров, снабжаемых из данного источника поставок. Плановый объем поставок – это партии поставок в пополнение запасов, ожидаемые (запланированные) конкретным распределительным центром. Прогнозная величина наличного запаса характеризует ожидаемый уровень запасов на конец недели. Этот показатель равен плановому запасу на конец предыдущей недели за вычетом валовой потребности данной недели плюс плановые поставки данной недели.

В текущем времени в планах, составленных методом DRP, проводится корректировка прогноза продаж товара розничными центрами на основе данных о фактических продажах отчетных периодов. При развитых коммуникационных технологиях системы DRP позволяет составлять гибкие планы работы сети распределения, повышать уровень обслуживания клиентов при снижении среднего уровня запаса в сети, пополняемого заказами по принципу "точно в срок" или "партия за партией".

Таким образом, процесс пополнения запасов методом DRP можно представить последовательностью действий (рис. 4.30).

  • 1. Прогнозирование продаж и закупок. На основе статистических данных о продажах прошлых периодов формируют прогноз по брутто-потребности (валовой потребности) на месяц, неделю, день.
  • 2. Оценка потребностей. На этом шаге производят анализ запасов, т.е. сверяют данные о наличии товарных единиц на складе звена распределения с данными о минимальном уровне резервов на этом складе и данными о тех заказах на поставку, которые находятся в стадии исполнения. Затем рассчитывают нетто-потребность (чистая потребность), которая определяется как прогноз по брутто-потребности за минусом наличных запасов.
  • 3. Утверждение спланированного заказа на поставку. В заказе отображают данные о товаре: поставщик, место хранения, срок выполнения поставки, особенности налогообложения, варианты доставки, характеристики товара, количество товарных единиц и т.д.

Модель DRP

Рис. 4.30. Модель DRP

Рассмотрим пример использования метода планирования потребностей в распределении.

Пример 4.5

Производственное предприятие N имеет два дистрибутивных центра, обслуживающих мелко- и крупнооптовые организации: ДЦ1 и ДЦ2. Пополнение запасов обоих складов осуществляется путем доставки товаров автотранспортом. При этом экономически выгодная партия равна 100 ед., а время доставки составляет одну неделю (одинаковое для двух складов). Время доставки не учитывает время, необходимое для производства продукции на предприятии.

Начальный запас в ДЦ1 составляет 100 ед., которые планируется поставить клиентам в течение двух недель, причем к концу второй недели ожидается дефицит в 10 ед. Для покрытия этого дефицита в течение одной недели планируется направить на предприятие заказ на партию 100 ед., которая поступит на склад в течение второй недели. В этом случае на начало третьей недели наличные запасы составят 90 ед. В течение третьей недели планируется продать 70 ед., остаток составит 20 ед. В течение четвертой недели – 60 ед., при этом возникнет дефицит в 40 ед. Это означает, что в течение третьей недели следует направить заказ (100 ед.), и т.д. (табл. 4.7,4.9).

Аналогичным образом осуществляется планирование и для ДЦ2 (табл. 4.8, 4.9).

Как очевидно из табл. 4.8, в конце второй, третьей и пятой недель наблюдаются нулевые запасы. Если такая ситуация признана слишком рисковой, то требуется учитывать и создавать страховой запас. В принципе наличие небольшого страхового запаса (соразмерного возможному дополнительному объему продаж за период до прихода новой партии) не сильно увеличивает издержки. Расходы составляют лишь замороженные на этот период финансовые средства, равные себестоимости товара и стоимости его транспортировки. Сами же складские расходы все равно имеются, так как содержать минимальные складские площади для минимального запаса (планируемого и расходуемого в нашем примере течение каждой недели) так или иначе необходимо. Например, издержки содержания склада калькулируются независимо от наличия товара, заработная плата грузчиков чаще всего фиксированная, а если даже и зависит от объема переваленного груза, то страховой запас не сильно увеличит ее уровень. Единственный альтернативный вариант возможен, если склад арендуется и аренда исчисляется из ежедневного объема находящегося на нем товара. Но такая схема будет абсолютно невыгодна арендатору в случае слишком высокой ставки или арендодателю, так как рассчитывать систему ставок, отражающую все складские издержки вне зависимости от уровня заполнения склада, слишком сложно.

Таким образом, две базы дистрибуции планируют отгрузки с завода так, чтобы товар имелся в наличии всегда, когда это необходимо. Как очевидно из табл. 4.7, каждый из склада запланировал по четыре поставки. Эти данные являются прогнозом поставок для производственного предприятия, который встраивает эти потребности в основной производственный план. В конце каждой недели требуется регистрация фактических данных и корректировка плана с их учетом: это необходимо, чтобы, с одной стороны, избежать дефицита, а с другой – излишков.

Таблица 4.7. Формирование плана работ дистрибуторского центра 1 Объем партии заказа – 100 ед. Время доставки – одна неделя

Показатель

Плановый период, недели

1-я

2-я

3-я

4-я

5-я

6-Я

7-я

Прогноз потребности (брутто- потребность)

50

60

70

60

40

40

50

Текущий запас

100

50

90

20

60

20

80

Нетто-потребность

10

40

20

Планируемая поставка

100

100

100

30

Баланс запасов

50

90

20

60

20

80

Планируемая отгрузка

100

100

100

Таблица 4.8. Формирование плана работ дистрибуторского центра 2 Объем партии заказа – 100 ед. Время доставки – одна неделя

Показатель

Плановый период, недели

1-я

2-я

3-я

4-я

5-я

6-я

7-я

Прогноз потребности (брутто- потребность)

70

80

100

80

20

50

60

Текущий запас

50

80

0

0

20

0

50

Нетто-потребность

20

100

80

50

10

Планируемая поставка

100

100

100

100

100

Баланс запасов

80

0

0

20

0

50

90

Планируемая отгрузка

100

100

100

100

Таблица 4.9. Формирование плана работы производственного предприятия N

Показатель

Плановый период, недели

1-я

2-я

3-я

4-я

5-я

6-я

Дистрибутивный центр 1

100

0

100

0

100

0

Дистрибутивный центр 2

0

100

100

0

100

100

ИТОГО

100

100

200

0

200

100

Незначительные отклонения фактических данных от планируемых вряд ли потребуют корректировки графиков поставок

завода. Но если различия окажутся существенными, завод, возможно, не успеет быстро существенно нарастить производство и отгрузку: для этого необходим страховой запас. В таком случае можно обратиться к концепция "Точно в срок". Ее использование, во-первых, ведет к уменьшению запасов путем быстрого реагирования завода на отклонения, а во-вторых, нацелено на сокращение размера партий и срока обслуживания дистрибуторов заводом.

Реактивная система учитывает неопределенность спроса и функционального цикла, но упускает из виду неопределенность предложения, или доступности запасов. Плановая модель хорошо работает с неопределенностью предложения, но придает недостаточное значение неопределенности спроса и функционального цикла. Вместе с тем идеальная система управления запасами должна справляться со всеми тремя типами неопределенности в разные моменты времени.

В ситуациях, которым свойственно неопределенность предложения или ограничения на размещение запасов, лучше всего подходят и наиболее эффективно работают плановые методы управления. Они облегчают продвижение продуктов на рынки, обеспечивающие наивысшую прибыльность или наибольшую стабильность продаж.

В условиях неопределенности функционального цикла следует применять реактивные методы управления запасами. Реактивная система позволяет поставлять продукты более мелкими партиями, что снижает риск, связанный с возможными задержками в пути крупных поставок или с неправильным размещением больших объемов запасов. Использование в подобных ситуациях плановых методов может привести к несвоевременному исполнению заказа (задержке, или наоборот, слишком раннему прибытию поставок).

В условиях относительно стабильного или предсказуемого спроса более эффективны плановые методы, поскольку они обеспечивают экономию транспортных расходов. Если же спрос нестабилен или непредсказуем, лучше всего подходят реактивные методы, откладывающие продвижение запасов на следующие уровни канала распределения до тех пор, пока не проявится очевидная потребность в них.

И последний фактор, который нужно принимать в расчет при выборе наиболее подходящей системы управления запасами, – это емкость, или производительная способность, мощностей на различных участках канала распределения. Это относится как к производственным мощностям предприятий и сборочных линий, так и к складским мощностям распределительных центров и различных хранилищ. Поскольку реактивная логика исходит из допущения безграничности мощностей в каналах распределения, ее применение может создать проблемы в ситуациях, когда ограничения по мощности в действительности существуют. Стало быть, при наличии ограничений по мощности на уровне производственных предприятий или хранилищ плановые методы позволяют наладить более эффективное движение запасов из переполненных мощностей в менее загруженные.

Для определения подходящей логики управления запасами необходимо тщательно проанализировать комбинацию описанных выше факторов, характерную для каждого звена канала. Как правило, в звеньях, приближенных к производителю, лучше всего работают плановые методы, а в звеньях, более близких к рынкам, – реактивные методы. Однако участок или звено, где следует переходить от одной логики управления запасами к другой, может со временем меняться.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >