Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Логистика arrow Интегрированное планирование цепей поставок

Планирование инноваций в цепи поставок

Развитие концепции логистики и принятие в деловую практику термина "цепь поставок" привели к смещению понятия конкуренции между предприятиями к конкуренции цепей поставок, что обусловливают необходимость совместного (интегрированного) планирования не только процесса перемещения материального и сопутствующих ему потоков, но и инновационной деятельности. Эффективность цепи поставок, темпы ее развития определяются инновационной активностью, направленной на удовлетворение совершенно новых потребностей и расширение рынков сбыта.

Слово "инновация" имеет широкое толкование. Это может быть новый продукт, новая технология, новая структура либо система управления организацией и т.д. Цель нововведений – повышение эффективности, экономичности, качества, удовлетворенности клиентов организации. Понятие инновационной активности организации можно отождествлять с понятием бдительности к новым возможностям улучшения работы организации (коммерческой, производственной, логистической). К понятию "инновация" можно отнести как радикальные, так и постепенные изменения в продукте, процессах или организации. Классификация инноваций позволит систематизировать разные взгляды на данное понятие.

Можно выделить следующие основные подходы к классификации инноваций [11].

  • 1. В зависимости от вида объекта:
    • • продуктовая инновация (например, новые материальные ресурсы, сырье, полуфабрикаты, комплектующие, техника и оборудование);
    • • процессная инновация (например, новые услуги, производственные и технологические процессы, организационные структуры).
  • 2. В зависимости от степени новизны:
    • • радикальная инновация (новое изобретение или открытие);
    • • улучшающая инновация (рациональное техническое, организационное предложение для конкретной организации);
    • • модифицированная инновация (частная) (например, улучшение услуги или продукта путем расширения спектра его свойств при сохранении базовой технологии его производства).
  • 3. В зависимости от сферы деятельности:
    • • производственная инновация (например, новые технологии, инструменты, оборудование);
    • • торговая инновация (например, новые формы обслуживания покупателей, новые формы складирования и хранения товара);
    • • социальная инновация (новые способы адаптации работника, новые способы разрешения социальных конфликтов);
    • • управленческая инновация (например, новые системы управления, способ и системы планирования).
  • 4. По месту в цепи поставок:
    • • инновация на входе цепи поставок (например, новые материальные ресурсы, сырье, информация);
    • • инновация внутри цепи поставок (например, новые комплектующие, технологические процессы, информационные технологии, организационная структура), экономический эффект которой остается в цепи поставок;
    • • инновация на выходе цепи поставок (например, новые продукты, услуги, технологии и информация), предназначенная для продажи, эффект от которой получает потребитель.
  • 5. По уровню необходимых затрат:
    • • малозатратные инновации;
    • • среднезатратные инновации;
    • • высокозатратные инновации.

Планирование инноваций – это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей развития цепи поставок и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения.

Планирование инноваций решает следующие задачи.

  • 1. Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных контрагентов цепи поставок ориентированы на достижение генеральной цели цепи поставок в целом.
  • 2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы ориентированы в будущее и базируются на обоснованных прогнозах развития ситуации.
  • 3. Координация деятельности всех участников инновационной деятельности.
  • 4. Подготовка управленческих решений. При подготовке планов проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения.
  • 5. Создание объективной базы для эффективного контроля инновационной деятельности.
  • 6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса.
  • 7. Мотивация участников. Например, Toyota и Honda вкладывают значительные средства в развитие возможностей основных поставщиков конструктивных решений. Эти компании приглашают нескольких инженеров-проектировщиков из компаний-поставщиков первого уровня на свои предприятия, где они в течение двух–трех лет работают совместно с разработчиками материнских компаний. В конечном итоге инженеры поставщиков овладевают процессом разработки продукции и начинают предлагать конструкторские идеи для Toyota и Honda. Производители помогают поставщикам учиться посредством обмена специалистами или реализации транснациональных проектов по разработке продукции [14].

Процесс планирования инноваций состоит из восьми этапов (рис. 4.33).

Этап I. Анализ инновационных потребностей цепи поставок. Цель этого этапа – определение необходимости конкретных изменений для обеспечения максимальной эффективности, устойчивости и конкурентоспособности цепи поставок по отношению к возрастающему внешнему воздействию (росту конкуренции, изменению или усложнению потребностей клиентов

и т.д.). В ходе экономического анализа и прогнозирования состояния цепи поставок проводится оценка инновационной активности, выявляются негативные моменты и узкие места в ее деятельности, в результате определяются потребности в инновациях.

Этапы процесса планирования инноваций

Рис. 4.33. Этапы процесса планирования инноваций

Существует три основных вида инновационной потребности: производственная, логистическая и общая потребность в инновационных разработках.

Производственная потребность определяется, с одной стороны, факторами внешней среды (например, конкуренция, развитие научно-технического прогресса), с другой стороны, факторами внутренней среды (например, совершенствование производственного процесса для повышения эффективности деятельности цепи поставок, совершенствование складского технологического процесса для повышения уровня логистического сервиса).

Логистическая потребность обусловливается, как правило, факторами внутренней среды (например, внедрение технологии VMI – управление запасами поставщиком для оптимизации логистических процессов в цепи поставок).

Общая потребность в инновационных разработках формируется под воздействием рыночных условий, заказов потребителей и т.д. (например, оптимизация цепи поставок для обеспечения ее конкурентоспособности, создание динамичной цепи поставок для максимального удовлетворения потребностей клиентов).

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

В 1987 г. Wal-Mart начал конкурентную войну с Sears – ведущей мировой сетью розничных магазинов. Отсутствие на прилавках популярного мыла Ivory означало для Wal-Mart поражение в этой схватке за мировое господство и потерю своих клиентов. Проблема с наличием товаров была решена в результате партнерства между продавцом (Wal-Mart) и изготовителем (P&G). Такое сотрудничество связало воедино подходы обеих компаний. Как только клиент покупает тюбик зубной пасты Crest или рулон туалетной бумаги Charmin, данное событие фиксируется системами управления запасами обеих компаний и запускается процесс возмещения израсходованных запасов. Традиционные задачи контроля запасов внутри магазина – учет наличного товара, составление заявок и получение подтверждений – заменены системой, скрывающейся позади оптического сканера на кассе. Более того, целые группы этапов процесса, выполняемые на различных уровнях организации, были также упразднены, объединены или перестроены. Аналогичным образом была оптимизирована внутренняя система обработки заказов в P&G. Получение заказа клиента приводило к заказу материалов и принадлежностей, запуску производства, доставке и выставлению счета с минимумом неэффективных и повторяющихся усилий. Можно предположить, что такая же ситуация была и с собственными поставщиками P&G.

В результате этого обе компании увеличили объем продаж продуктов по более низким ценам, получив большую прибыль. Через 15 лет оборот компании Wal-Mart составлял 233 млрд долл, и в шесть раз превысил оборот Sears. А данное нововведение (совместное управление запасами) распространилось далеко за пределы двух компаний.

Таким образом, если каждый из участников цепи поставок работает наиболее рациональным из возможных способов и оптимизированы процессы внутри организаций по всей длине цепи поставок, то вся система будет эффективной. Для достижения такого уровня интеграции необходимо, чтобы все контрагенты понимали возникающие потребности в инновациях, могли согласовывать свои интересы и объединять ресурсы для достижения общей цели.

Этап II. Определение заинтересованных сторон. В любом инновационном процессе участвуют определенные заинтересованные в практической и коммерческой реализации новшеств стороны (стейкхолдеры), которые могут либо способствовать, либо тормозить инновационное развитие цепи поставок. Стейкхолдеры являются вкладчиками определенного типа ресурса в процесс создания и реализации инноваций, и каждая сторона стремится к созданию благоприятных ресурсных условий для реализации своих функций. Но для обеспечения конкурентоспособности цепи поставок стейкхолдеры должны объединять свои знания и ресурсы, согласовывать различные взгляды и интересы. Интересы стейкхолдеров иногда противоречивы, но, тем не менее, должны учитываться и, независимо от содержания и исходящего уровня, рассматриваться как равноправные, хотя степень их удовлетворения может быть различной. Сбалансированный комплекс интересов и их удовлетворение позволит не только обеспечить экономию ресурсопотребления, ускорить процесс разработки и внедрения инновации, но и будет способствовать усилению синергетического эффекта в достижении конечной цели инновационного процесса.

В связи с этим на данном этапе планирования очень важно выявить внешних и внутренних стейкхолдеров, определить их интересы и мотивации к инновациям. В зависимости от масштабов инновации, сложности проекта в его реализации могут принимать участие до нескольких сотен организаций. В зависимости от функций, ресурсов, которые они вкладывают в инновационный процесс, а также возможных и ожидаемых выгод стейкхолдеров можно классифицировать по трем группам (табл. 4.10,4.11).

Таблица 4.10. Классификация стейкхолдеров

Классификационный признак

Группа стейкхолдеров

По выполняемым функциям

Создатели новшеств

Производители товаров и услуг с использованием новшеств

Субъекты финансирования инновации

Оценщики новшеств и конечных продуктов

По виду инвестируемых ресурсов

Инвестирующие интеллектуальный продукт

Инвестирующие финансовые ресурсы

Инвестирующие влияние

Инвестирующие внеконкурентное преимущество

По виду получаемой выгоды

Получающие финансовые выгоды

Получающие выгоду самореализации

Получающие повышение качества

Получающие повышение репутации

Важнейшие для цепи поставок группы инновационных стейкхолдеров выделены на рис. 4.34.

Инновационные стрейкхолдеры в цепи поставок

Рис. 4.34. Инновационные стрейкхолдеры в цепи поставок

На основе систематизации перечня заинтересованных сторон, как внутренних, так и внешних, выявляются интересы каждого из стейкхолдеров и рассматриваются возможности их удовлетворения. Интересы могут выражаться и в качественном виде, и в количественных величинах. Для каждого проекта интересы выявляются автономно, в зависимости от состава участников и особенностей проектов.

На основе выявленных интересов внешних и внутренних стейкхолдеров разрабатываются цели, задачи инновационного процесса и формируется механизм их мотивации в результативности.

Этап III. Определение целей и задач. При постановке целей должны выполняться следующие общие требования:

  • • реальность (выполнимость);
  • • ясность формулировки цели;
  • • адресность цели;
  • • согласованность цели;
  • • ранжирование целей (цели должны ранжироваться относительно их важности, времени их достижения и располагаемых ресурсов);
  • • иерархическая структура (приоритеты целей должны учитывать их важность, взаимозависимость и логический порядок);
  • • актуальность целей (ориентированные во времени цели должны постоянно корректироваться, с тем чтобы сохранять свою актуальность для цепи поставок).

Таблица 4.11. Пример карты стейкхолдеров фармацевтической компании [19]

Категория стейкхолдеров

Подгруппа

Категория стейкхолдеров

Подгруппа

Сотрудники

Совет директоров и высокопоставленные менеджеры. Менеджмент. Сотрудники. Профсоюзы. Потенциальные сотрудники. Институциональные инвесторы

Конкуренты

Фармацевтические компании. Биотехнологические компании

Инвесторы

Пенсионные фонды. Менеджеры и аналитики фондов. Рейтинговые агентства

Правительство и регулирующие органы

Департамент здравоохранения. Инстанции, регулирующие фармацевтический сектор. Управление по контролю за продуктами и лекарствами (США). Всемирная организация здравоохранения (ООН)

Деловые партнеры

Лицензиаты. Партнеры по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам. Другие фармацевтические компании.

Клиники.

Университеты

Клиенты

Доктора.

Пациенты.

Частные клиники.

Госпитали.

Фармацевты.

Оптовики.

Внутренние клиенты

Местные сообщества

Соседи.

Местные власти. Благотворительные и волонтерские организации. Группы по защите окружающей среды

Университетская наука и научные сообщества

Университетские исследовательские центры.

Научные работники.

Студенты

Поставщики

Поставщики материалов ингредиентов. Субподрядчики. Врачи (в качестве консультантов по научно- исследовательским и опытно-конструкторским работам). Клинические испытательные центры. Добровольцы и пациенты, на которых апробируются лекарства. Провайдеры услуг и продуктов, относящихся к инфраструктуре

Средства массовой информации

Телевидение и радио. Медицинские/ научные издания. Финансовые газеты

Неправительственные организации и группы давления

Организации пациентов.

Организации по правам человека.

Организации по защите животных.

Организации по охране окружающей среды. Ассоциации альтернативной медицины

Инструментом определения и структуризации целей является метод построения дерева целей. Данный метод заключается в создании структурированной, построенной по иерархическому принципу совокупности целей, требующих реализации, в которой выделены генеральная цель (вершина дерева); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней (ветви дерева) (рис. 4.35). За счет последовательной декомпозиции главной цели определяются ориентиры в деятельности каждого контрагента вплоть до его операционного уровня и таким образом синхронизируются усилия заинтересованных участников в результативности инновационного процесса.

Структура дерева целей

Рис. 4.35. Структура дерева целей

Процедура разработки дерева целей представляет собой длительный процесс с различными уточнениями и согласованиями (рис. 4.36). Построение дерева целей начинается с формулирования главной цели, которая отражает проблемную ситуацию в целом.

Процесс разработки дерева целей

Рис. 4.36. Процесс разработки дерева целей

Соблюдая принцип "от общего к частному", выполняют разложение цели на составляющие (подцели) на основе выбранного принципа декомпозиции:

  • • функциональное деление цели в соответствии со структурой (участниками) цепи поставок;
  • • процессное деление цели на основе логистических процессов, протекающих внутри цепи поставок;
  • • проектное деление на основе системы управления проектами.

Иерархичность целей обеспечивается тем, что цели нижнего уровня вытекают из вышестоящих целей и подчиняются им, т.е. средства к достижению цели являются ее подцелями и, в свою очередь, становятся целями для следующего ниже уровня иерархии.

Полнота декомпозиции обеспечивается тем, что на каждом уровне иерархии формулируется полный перечень подцелей. Понятно, что каждая цель декомпозируется не менее чем на две подцели.

Следует подчеркнуть, что декомпозиция сама по себе не даст ожидаемых результатов, если не будет подкреплена возможностью измерять достижение поставленных целей или цели будут противоречить друг другу. Поэтому каждая цель должна получить свои измерители, критерии достижения и быть проверена на непротиворечивость с остальными целями. Необходимо стремиться к тому, чтобы иметь общую шкалу измерений для каждого уровня иерархии.

Цели, представленные на уровнях иерархии, должны быть гибкими, предусматривать возможность корректировок и изменений (и в процессе построения дерева целей, и в процессе изменений внешней и внутренней среды, и в процессе реализации).

Завершается процедура построения дерева целей на том уровне декомпозиции, на котором удается разработать альтернативные способы достижения цели.

По каждому из установленных элементов определяется перечень важнейших, целевых показателей, а также устанавливаются ограничивающие параметры, характеризующие особые условия достижения целей.

Этап IV. Определение последовательности инновационной деятельности. На основе дерева целей составляется дерево работ (рис. 4.37), которое представляет собой иерархически упорядоченный перечень работ. Суть его заключается в определении способов и условий для достижения целей (рис. 4.38).

Преобразование дерева целей в дерево работ

Рис. 4.37. Преобразование дерева целей в дерево работ

Построение дерева работ

Рис. 4.38. Построение дерева работ

Этап V. Решение вопросов: где, кому и как разрабатывать и внедрять инновации. Этот этап нацелен на поиск новшеств на рынке готовых интеллектуальных продуктов, на анализ и отбор готовых инновационных решений, пригодных для использования, оценку и экспертизу возможного заимствования и адаптации к конкретным условиям.

В том случае, если поиск не дал результатов и готовых разработок, пригодных для применения, не найдено, то решается вопрос – планировать создание новшества собственными силами или с использованием услуг другой организации. Выбор места разработки зависит от возможностей инновационного потенциала цепи поставок, под которыми будем понимать ее ресурсы, процедуры и ценности.

Ресурсы – это фактор, определяющий, что цепь поставок может делать, а чего нет.

При планировании инноваций можно выделить два типа ресурсов [48]. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задачи (работы) расходуются полностью, не допуская повторного использования. Такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Данные ресурсы часто называют ресурсами складируемыми или накапливаемыми, а также невоспроизводимыми (например, топливо, предметы труда, продукция, финансовые ресурсы). Ко второму типу относятся ресурсы, которые в ходе работы (задачи) сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т.е. не накапливается. Данные ресурсы называют нескладируемыми или ненакаплива- емыми, а также воспроизводимыми (например, персонал, оборудование, технологии, информация, взаимоотношения между контрагентами цепи поставок).

Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, отражающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимости от фазы.

Функции доступности задаются аналогично функция потребности, но на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время. Безусловно, доступ к обильным высококачественным ресурсам увеличивает шансы цепи поставок успешно реагировать на любые изменения внешней среды.

Проверка ресурсной реализуемости плана требует сопоставления функций доступности и потребности в ресурсах в целом.

Возможность превращать исходные ресурсы в более ценные товары и услуги зависят от процедуры и ценностей цепи поставок.

Процедуры – это разные модели взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, с помощью которых осуществляется превращение ресурсов в продукты и услуги. Понятие "процедура" подразумевает способы разработки и производства новых продуктов, а также все методы закупки, сбыта, транспортировки и распределения ресурсов.

Процедуры определяют то, как в цепи поставок создается добавочная стоимость. В одних случаях одна и та же процедура может создавать возможность для решения определенной задачи, в других – может оказаться помехой (при условии, что она не соответствует поставленной задаче). Поэтому для достижения поставленных целей необходимо согласовывать процедуры и задачи.

Ценность – это стандарты, в соответствии с которыми расставляются приоритеты: следуя этим стандартам и приоритетам, определяют, какие заказы, потребители или идеи новых продуктов, технологий более перспективы, а какие менее [19].

На первых стадиях развития цепи поставок ее возможности в значительной степени определяются ресурсам, прежде всего людьми и взаимоотношениями между контрагентами. Однако с течением времени возможности цепи поставок все больше начинают зависеть от процедур и ценностей. Когда оформляется бизнес-модель и становится ясно, какие виды деятельности получают приоритет, формируются ценности.

Таким образом, факторы, определяющие возможности цепи поставок, изменяются со временем – от ресурсов к процедурам и ценностям. Однако эти факторы также являются ограничениями в случае возникновения новых задач.

Этап VI. Планирование стоимости проекта. Стоимость проекта разработки и внедрения инноваций может быть рассчитана несколькими методами: по аналогии, "сверху вниз" и "снизу вверх".

Определение стоимости проекта по аналогии можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами. Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики.

Методика определения стоимости проекта "снизу вверх" заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ. Именно эта методика является наиболее точной. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов.

Прямо противоположна ей методика определения затрат "сверху вниз", при которой рассчитываются общие затраты на проект или этап и, исходя из этого, определяются возможные затраты на составляющие проекта или этапы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Общая стоимость проекта складывается из стоимости использования ресурсов: материальных (например, оборудование, материалы, расходные товары), нематериальных (услуги по перевозке, обучению персонала) и трудовых (штатные сотрудники, нанятые по контракту), и стоимости проектной работы, исходя из объема затрачиваемых на выполнение ресурсов и их стоимости. В процессе планирования инноваций в цепи поставок предусматривается формирование консолидированных затрат, учитывающих ресурсопотребление участников инновационного цикла на основе установленных экономических пропорций и соотношений.

Используя данные о стоимостях отдельных видов ресурсов, строят портфель затрат по каждому ресурсу и проекту в целом.

Этап VII. Планирование взаимодействия стейкхолдеров. При большом количестве заинтересованных сторон в проекте возникает необходимость систематизировать работу с ними. Варианты и глубина интеграции и взаимодействия участников инновационных процессов могут быть различны (рис. 4.39), поэтому для этого заинтересованные стороны группируются и для каждой из выделенных групп формируется методика взаимодействия. Взаимодействие, как правило, осуществляется двумя путями: распространение отчетов и проведение совещаний.

Варианты взаимодействия участников инновационного цикла

Рис. 4.39. Варианты взаимодействия участников инновационного цикла:

– используемый ресурсный потенциал головной организации;

– свободный ресурсный потенциал ϊ-γο участника проекта;

– привлекаемый ресурсный потенциал ι-го участника проекта;

– взаимодействующий ресурсный потенциал ij-го участников проекта

Планирование взаимодействия сейкхолдеров и цепи поставок основывается на соблюдении следующих принципов:

  • 1) включенности – уважение прав всех стейкхолдеров быть услышанными и отчитывание перед ними за каждые действия;
  • 2) существенности – определение и осознание существенного воздействия стейкхолдеров на бизнес-процессы и стратегию цепи поставок;
  • 3) полноты – сбор и анализ как внутренней, так и внешней информации для обоснованного принятия решений относительно существенности проблем и групп стейкхолдеров, а также возможность предпринимать адекватные действия;
  • 4) реагирования – создание условий организации обратной связи для выявления и понимания интересов и целей стейкхолдеров с целью подготовки адекватных ответов на их запросы и ожидания.

В процессе планирования и организации взаимодействия между стейкхолдерами необходимо соблюдать следующие правила.

  • 1. В процессе интеграции ресурсных и компетентностных потенциалов участников системообразующие инновации (или ядро открытой инновации) должны находиться в компетенции головного предприятия. Это означает, что требования и технические задания для участников исходят из головной организации. В этих условиях конечным результатом открытой инновации распоряжается головная организация на соответствующих условиях с участниками проектов.
  • 2. Головная организация управляет движением денежных средств (притоками, оттоками, потоками) и инвестиционными ресурсами (прямыми, портфельными) в пределах инновационного цикла.
  • 3. Маркетинговая деятельность и рекламные мероприятия осуществляются централизовано головной компанией.
  • 4. Система мотивации участников проектов разрабатывается централизовано с учетом вклада и специфики деятельности участников.

В теории стейкхолдеров выделяются три основных фактора, определяющих мощность возможного воздействия группы стейкхолдеров на деятельность цепи поставок. К ним относятся: власть (power), законность (legitimacy) и срочность (urgency) требований. В зависимости от условий конкретных взаимодействий значимость воздействий факторов различна. В зависимости от комбинации воздействия трех факторов выделяют три категории стейкхолдеров, обладающих одним из факторов (латентные стейкхолдеры), двумя факторами (ожидающие стейкхолдеры) и тремя факторами (категорические стейкхолдеры). Субъекты, не обладающие ни одним из факторов, не относятся к заинтересованным сторонам.

К латентной категории относится инертная группа стейкхолдеров, обладающая властью, контролируемая (обладает законностью) и требующая (обладает срочностью). Взаимодействие с такой группой ограничено регламентирующими условиями, и активность взаимодействий затруднена.

К категории ожидающих стейкхолдеров относятся: доминирующая группа (обладающая факторами власти и легитимности), зависимая (обладающая факторами легитимности и срочности) и опасная (обладающая факторами власти и срочности).

Наличие двух факторов в каждой группе делает категорию ожидающих стейкхолдеров активной и важной, поэтому требует особого внимания к учету интересов этой категории стейкхолдеров.

Однако наибольшую значимость имеет категорическая группа стейкхолдеров, обладающая всеми тремя факторами. Требования этой категории заинтересованных сторон удовлетворяются в первую очередь.

Для управления взаимодействием необходимо определить совокупность взаимодействующих или взаимовлияющих факторов в процессе создания и реализации инноваций, выявить наиболее значимые из них и осуществлять определенные воздействия для достижения конечных результатов.

Взаимодействие инновационных стейкхолдеров имеет менее или более напряженный характер в зависимости от вида новшества. Обеспечение эффективного взаимодействия инновационных стейкхолдеров для каждого из видов предполагает принять во внимание специфические требования и условия протекания инновационных процессов (табл. 4.12).

Организация оптимальной формы взаимодействия участников инновационного цикла позволяет усилить синергетический эффект, обеспечить сбалансированность ресурсопотребления и своевременность создания и производства новой продукции.

Этап VIII. Разработка плана проекта. Здесь определяются конкретный перечень работ, сроки их начала и завершения, объем затрат по всем работам, а также ожидаемая эффективность намеченных к выполнению работ.

Планируя разработку и внедрение инноваций, необходимо учитывать следующие возможные проблемы.

  • 1. Неопределенность и риски будущего развития. Фактор риска является очень существенным, он характерен для любой деятельности, связанной с планированием. Поэтому возникает потребность в определении способов оценки вероятности наступления рискового события, использовании их и разработке профилактических (предупреждающих) мер по минимизации их негативных последствий. На сегодняшний день применяются различные способы уменьшения экономических рисков, связанные с выбором стратегий поведения, в частности, диверсификацией, страхованием.
  • 2. Технико-экономические обоснования проектов и бизнес- планов. Для привлечения инвесторов в процесс разработки и внедрения в производственную и деловую практику инноваций главной проблемой является обоснованность планов.
  • 3. Проблема подбора персонала. Поскольку инновации предполагают в большинстве случаев использование персонала с другим уровнем профессиональной подготовки, это вынуждает организацию либо нанимать новых работников, либо направлять на повышение квалификации имеющийся персонал.
  • 4. Проблемы рынка сбыта продукции. Применение инноваций в деятельности хозяйствующего субъекта предполагает производство новых видов продукции и, следовательно, освоение новых рынков сбыта.
  • 5. Прочие.

Уровень

Цель

Коммуникации

Характер отношений

Обмен информацией

Пассивный

Нет целей, нет взаимодействия

Нет активных коммуникаций

Нет отношений

Никаких попыток взаимодействия со стороны организации. Озабоченность стейкхолдеров выражается через протесты, послания, СМИ, интернет-сайты и т.д.

Мониторинг

Мониторинг взглядов стейкхолдеров

Односторонние коммуникации: от стейкхолдеров к организации

Тоже

Отслеживание сообщений в СМИ и Интернете. Доклады "из вторых рук" от других стейкхолдеров (целевые опросы)

Информирование

Информировать или образовывать стейкхолдеров

Односторонние коммуникации: от организации к стейкхолдерам

Кратко- или долгосрочные отношения со стейкхолдерами. "Мы будем информировать вас"

Бюллетени и информационные листки, брошюры, доклады и интернет-сайты, выступления, конференции и публичные презентации, реклама в СМИ

Заключение сделок

Работать совместно на контрактной основе, где один из партнеров определяет цели и обеспечивает финансирование

Ограниченное двустороннее движение: определение и мониторинг показателей в соответствии с условиями контракта

Условия отношений, установленные контрактом. "Мы сделаем то, что мы скажем" или "Мы дадим вам средства для того, чтобы вы смогли сделать то, с чем мы согласны"

Частно-государственные партнерства, инициативы частных финансистов, предоставление грантов, социальный маркетинг, лоббирование

Консультации

Получать информацию и обратную реакцию стейкхолдеров, используемую для решений, принимаемых внутри организации

Ограниченное двустороннее движение: организация задает вопросы, стейкхолдеры отвечают

Кратко- или долгосрочное участие. "Мы будем держать вас в курсе дела, выслушивать ваши заботы, учитывать ваши взгляды и обеспечивать обратную связь по нашему решению"

Обзоры, фокус-группы, оценка рабочих мест, встречи тет-а- тет, встречи с общественностью и семинары, дискуссии

Включение

Работать напрямую со стейкхолдерами для того, чтобы быть уверенным, что их беспокойства понимаются и учитываются полностью при принятии решений

Двустороннее или многостороннее движение между организацией и ее стейкхолдерами. Обе стороны занимаются изучением. Стейкхолдеры и организация предпринимают индивидуальные шаги

Возможно одноразовое или более долгосрочное взаимодействие. "Мы будем работать с вами для того, чтобы были разработаны альтернативные предложения и была обеспечена обратная связь, показывающая, как мнения стейкхолдеров повлияли на процесс принятия решений"

Совещательное голосование, форумы с участием многих стейкхолдеров, консультативные группы, совместный процесс принятия решений

Сотрудничество

Сотрудничать со стейкхолдерами или создавать рамки для разработки согласованных решений и совместных планов действий

Двустороннее или многостороннее движение между организацией и ее стейкхолдерами. Изучение, ведение переговоров и принятие решений с обеих сторон. Стейкхолдеры работают вместе над конкретными мерами

Долгосрочное. "Мы прямо спросим у вас совета и участия в поиске и реализации решений по вызовам, касающимся обеих сторон"

Совместные проекты, добровольные инициативы с участием двух или многих сторон

Уполномочия

Делегировать принятие решения стейкхолдерам по некоторым вопросам

Новые организационные формы отчетности: стейкхолдеры имеют формализованную роль в управлении или некоторые решения делегируются стейкхолдерам

Долгосрочное. "Мы выполним то, что вы решите"

Демократическое управление с участием стейкхолдеров

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы